с большим волнением вылетел в Кремниевую долину. В назначенное время я явился к Энди и услышал: «У нас появилась куча дел. Мы можем уделить вам не больше десяти минут. Чтобы не тянуть, расскажите нам, как результаты вашего исследования можно применить к Intel».
Я ответил: «Энди, я не могу это сделать, так как знаю об Intel очень мало. Единственное, что я могу, это объяснить свою теорию, а затем мы можем взглянуть на компанию сквозь предлагаемую ею призму». Я показал ему диаграмму, иллюстрирующую мою теорию подрывных инноваций. Я объяснил, что «подрыв» происходит, когда на рынке появляется конкурент, предлагающий дешевый товар или услугу, которые наиболее авторитетные игроки рассматривают как низкосортные. Однако новый игрок использует технологии и свою бизнес-модель для непрерывного совершенствования своего предложения до того момента, когда оно сможет полностью удовлетворить потребности покупателей. Через десять минут Энди нетерпеливо прервал мои объяснения: «Послушайте, я понял вашу модель. Просто расскажите, как это работает для Intel».
Я сказал: «Энди, я по-прежнему не могу это сделать. Я должен показать, как этот процесс происходил в совсем другой отрасли, чтобы вы наглядно представили, как он работает». И я рассказал историю, произошедшую в сталелитейной промышленности, когда Nucor и другие сталелитейные мини-заводы «подорвали» работу глобальных гигантов этой отрасли. Мини-заводы начали свою атаку с нижнего сегмента рынка — стальной прутковой арматуры, или арматурной стали, — а затем шаг за шагом продвинулись в его верхний сегмент, а именно производство листовой стали, — в конечном счете доведя до банкротства все традиционные сталелитейные заводы, за исключением одного.
Когда я закончил свой рассказ, Энди сказал: «Я понял. Для Intel это означает, что…» — а затем сформулировал возможную стратегию компании по переходу на дно рынка для запуска более дешевого процессора Celeron.
С тех пор я думал об этом разговоре миллион раз. Если бы я попытался рассказать Энди Гроуву о том, что ему стоит подумать о производстве микропроцессоров, то он бы в пух и прах разгромил бы мои доводы. Он забыл о своем бизнесе больше, чем я когда-либо о нем знал.
Однако вместо того, чтобы говорить ему, что думать, я научил его тому, как это следует делать. Затем он самостоятельно принял смелое решение о дальнейших действиях