Цитата из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Планы обучения, а не планы осуществления Поскольку неудачи обязательно сопутствуют поиску первоначальных рыночных приложений для «подрывных» технологий, менеджеры должны подходить к этим технологиям совсем иначе, чем к поддерживающим. Как правило, для поддерживающих технологий нужно заранее планировать действия. Тут возможны точные прогнозы, а отзывы потребителей вполне надежны. Внимательное планирование с последующим активным, последовательным выполнением намеченного — вот формула успеха в поддерживающих технологиях. Однако когда речь идет о «подрывных» инновациях, нужно начинать действовать еще до составления подробных планов, ведь пока еще не известно, что необходимо рынкам и какого объема они достигнут, поэтому планы должны преследовать совсем другую цель. Это должны быть планы обучения, а не осуществления. Понимая, что нельзя заранее узнать «подрывной» рынок, менеджеры должны определить, какая информация о новых рынках необходима им больше всего и в какой последовательности ее нужно получать. Такие приоритеты будут отражаться в проектах и бизнес-планах, поэтому можно будет собрать эти ключевые сведения или прояснить самые важные неопределенные моменты до того, как потребуются дорогостоящие вложения капитала, времени и денег. Для «подрывных» технологий особенно подходит методика «планирования в условиях неизвестности». Суть ее заключается в том, что менеджеры должны анализировать предположения, на которых основываются бизнес-планы и расчеты11. В случае с дисками Kittyhawk компания Hewlett-Packard и ее партнер по производству Citizen Watch инвестировали значительные суммы в строительство и оснащение высокоавтоматизированной производственной линии. Инвестиции были сделаны потому, что, по мнению руководства, прогнозы объема будущих продаж дисков, построенные на прогнозах объема продаж карманных компьютеров HP, были точны. Если бы менеджеры HP вместо этого допустили, что никто не знает будущего объема продаж карманных компьютеров, они построили бы небольшие модульные производства, а не одну высокопроизводительную линию. Затем они смогли бы наращивать или сокращать мощности, когда были бы подтверждены или опровергнуты их предположения. Точно так же план развития продукта Kittyhawk строился на заключении, что главной областью применения небольшого диска станут карманные компьютеры, требующие высокой прочности. Исходя из этого предположения разработчики Kittyhawk выбрали компоненты и архитектуру продукта, из-за которых он становился слишком дорогим для чувствительных к цене производителей видеоигр в зарождающемся нижнем секторе рынка. Планирование в условиях неизвестности заставило бы разработчиков проверить свои предположения о рынке, прежде чем делать большие вложения. В данном случае, возможно, следовало создать модульную конструкцию, допускающую легкое изменение конфигурации или сокращение возможностей для разных рынков и уровней цены по мере того, как события на рынке позволят прояснить справедливость исходных предположений.