Цитаты из книг автора «Кэмерон Герольд»

Дайте людям возможность общаться. Вероятно, кто-то из вас отмахнется от такого предложения, но это дельная мысль, и она быстро поможет вам создать живую культуру. Обеспечьте своих сотрудников решеткой для барбекю, и пусть она всегда будет чистой и готовой к использованию, чтобы они могли пожарить мясо на обед или ужин. Подобное общение способствует естественному и непринужденному формированию культуры. Для этого достаточно и меньших усилий: пусть на вашей кухне всегда будет запас фруктов, хлопьев, разных сортов чая и кофе и пр. Можно даже организовать еженедельную доставку продуктов из супермаркета. Неважно как, но сделайте так, чтобы люди чувствовали себя как дома. Тогда они будут работать на вас дольше и усерднее. Кроме того, попробуйте обустроить «комнату для мечтаний», «комнату для видеоигр» и «комнату для сна», чтобы позаботиться о сотрудниках, которые много работают над претворением в жизнь вашей мечты. Однако, чтобы принести пользу, все эти маленькие излишества должны быть естественными, востребованными всеми сотрудниками компании.

Правильно сформированная культура – это магнит, способный притянуть лучших сотрудников. Но, что еще важнее, она создаст атмосферу, стимулирующую их к полной самоотдаче. Позитивная культура способствует тому, чтобы и вы, и ваши люди демонстрировали все умения, навыки и изобретательность, на какие только способны. Ресурсы, которые вы вложите, и преимущества, которые предоставите работникам, окупятся с лихвой. Время и усилия, потраченные на создание культуры, – это инвестиции в ваших сотрудников и в компанию в целом.

Создание высокой культуры Построить великую компанию означает создать нечто немного большее, чем бизнес, и немного меньшее, чем религия. Грейг Кларк, основатель компании College Pro Painters Правильная корпоративная культура не сформируется сама по себе. Компания должна активно управлять ее созданием. Этот процесс подобен погоне за горизонтом: вы никогда его не достигнете, потому что он всегда отдаляется, но путь прекрасен, поскольку по мере совершенствования компании вы видите все новые грани своей культуры.

Составьте таблицу ключевых проектов Как только приоритетные проекты определены, заполните таблицу со следующими графами: • Название проекта. • Номер. • Цель, достижению которой он призван послужить. • Количество голосов. (Это помогает отказаться от лишних проектов, когда вы убедитесь, как трудно осуществить несколько проектов за один год.) • Квартал запуска проекта. • Месяц его окончания. • Затраты/экономия. (Сюда не входят текущие зарплаты сотрудников.) • Сколько дней осталось до завершения. • Сфера бизнеса. (Одна колонка для каждой сферы: например, IT, финансы, продажи и т. д.; отметьте крестиком те области, которые затрагивает проект.) • Что для него придется создать или осуществить. В результате у всех членов команды сформируется общее представление, позволящее им отказаться – при полном единодушии с коллегами – еще от нескольких проектов, которые казались важными, но вполне могут подождать годик согласно общей схеме.

Для каждой цели я составляю пошаговый план действий. Убедитесь, что ваш план включает ответы на эти вопросы: • Что именно должно произойти? • В каком порядке предпринимать шаги? • Кто будет осуществлять каждый этап? • Каковы сроки выполнения каждого этапа? • Каковы затраты? • Какие еще сферы бизнеса нужно задействовать (и знают ли там, что вам это нужно)? • Потребуется ли контролировать выполнение действий?

Устанавливайте ограничения Итак, вы определили цели и настроили свою команду на их достижение. Следующий этап – установка ограничений. Задайте себе вопросы: какую цену вы готовы заплатить? Вы будете работать девяносто часов в неделю или максимум сорок пять? Вы отказались бы от акций компании, чтобы на эти деньги нанять людей, способных помочь вам добиться своего? Что бы вы не сделали? Соответствует ли то, что вы планируете сделать, ключевым ценностям вашей компании? Составляя список ограничений, подумайте о: • суммах, которые вам придется взять в долг; • времени, которое вы потратите; • количестве дней, которые вы проведете в командировках; • проценте прибыли, которой вам придется поделиться (от 0 до 100 %); • проценте акций компании, которыми придется пожертвовать (от 0 до 100 %); • возможных расходах на приобретение новых компаний; • том, что вам, скорее всего, придется увольнять игроков категорий C или B. Важно заранее все обдумать. Ограничения похожи на ценности: ими нельзя пожертвовать ради победы.

SWOT расшифровывается как strengths, weaknesses, opportunities, threats: «достоинства, недостатки, возможности, угрозы». Когда вы тщательно проанализируете каждый из этих параметров по отношению к своей компании, результаты могут оказаться чрезвычайно интересными. Раздайте всем ключевым сотрудникам компании или ее руководящему составу листочки для заметок (или любые листочки небольшого формата). Дайте им не более десяти минут на то, чтобы записать на отдельном листке каждую мысль, имеющую отношение к этим четырем параметрам. Как только время истечет, пусть каждый из присутствующих прочтет свои заметки вслух, а затем прикрепит к стене, распределив по соответствующим группам. После этого оцените нынешнее состояние своей компании и сравните его с тем, каким хотите видеть в будущем. Это поможет определить ключевые проекты для осуществления вашей мечты. Они-то и послужат отправной точкой обратного планирования.

Для того чтобы ваша «картина» стала реальностью, вам нужно действовать. А для этого вы должны сосредоточиться и поставить перед собой цели. Самое интересное, что, планируя конкретные шаги, вам не нужно фокусироваться на будущем, вы должны думать в обратном направлении. Да-да, в обратном! Это означает, что сначала следует определить свои цели и только потом – способы их достижения. По сути, это будет обратным планированием вашего успешного бизнеса.

Если вы не знаете, куда идете, то любая дорога сможет привести вас туда. Льюис Кэрролл. «Алиса в Стране чудес»

Не заглядывайте далеко вперед Главная причина, почему я рекомендую придерживаться именно трехлетнего плана, заключается в том, что более долгие периоды, как правило, давят на психику. Посмотрите на задачу так: чтобы создать «картину», вам нужно одной ногой твердо стоять в настоящем, а второй мысленно переступить в будущее. Если вы попытаетесь сделать слишком большой шаг, вы потеряете равновесие и упадете. Поэтому оставайтесь там, в вашем будущем через три года, и записывайте все, что видите. За шесть месяцев до конца этого периода начните создавать следующую «картину».