Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Руководитель проекта: А. Давыдова

Арт-директор: Т. Саркисян

Дизайнер: А. Иванова

Корректоры: Е. Сербина, Е. Якимова

Верстка: Б. Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Глазырин И., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Как бизнес-тренер, я всегда ищу книги, которые предлагают простоту повествования, реальные примеры и практические инструменты. У Ильи Глазырина я нашла все это в избытке. Автор делится своими знаниями о том, как находить и нанимать A-игроков, показывает как качественное взаимодействие между членами команды влияет на общую производительность и атмосферу в коллективе. В книге представлены рабочие инструменты, которые можно легко внедрить в практику, что делает ее не только теоретическим пособием, но и практическим руководством.

Настоятельно рекомендую книгу всем, кто интересуется улучшением командной динамики и эффективностью работы. Это отличный ресурс для тренеров и руководителей, стремящихся создать сильные и сплоченные команды.

АЛЕКСЕЕНКО ЮЛИЯ,

HR-бизнес-партнер РТК-Сервис, Ростелеком

Много книг написано про коммуникацию, и это не первая, которую я прочла, но сразу же, с самого начала уловила разницу – это приземление знакомых методологий на реальности российского бизнеса и сотрудников внутри него. То, чего мне лично не хватало в остальной литературе. Книга, по сути, карманный тренинг по коммуникациям. Четко, конкретно, с решениями.

ТРУШИНА ЮЛИЯ,

ведущий менеджер по развитию талантов, ГК «Самолет»

Посвящение

При создании этой книги меня поддерживали и вдохновляли потрясающе яркие люди. Посвящаю свою первую книгу всем тем, кто стал для меня источником идей, а иногда живым примером коммуникации:

Александру Доброслову

Алексею Иванову

Алле Смородиновой

Алле Мартыновой

Анне Королевой

Анне Побережской

Антону Бороденко

Антону Фадееву

Арине Загарских

Валентине Касьяновой

Данае Дале

Денису Масленникову

Елене Захаровой

Елене Сахарцевой

Елизавете Овчинниковой

Игорю Лымарю

Игорю Мыснику

Ильдару Тляшеву

Ирине Фадеевой

Марии Лазовой

Марии Мельниковой

Марине Крымовой

Марине Ларионовой

Надежде Чайке

Наталье Винцеевой

Наталье Малявиной

Наталье Павлык

Павлу Курагину

Светлане Шулаковой

Сергею Харитонову

Татьяне Старокадомской

Юлии Гультовой

Юлии Наумовой

Юлии Трушиной

Юлии Фоминой

Юрию Маркевичу

Интро

Бизнес – это всегда про умение договариваться. Общение с коллегами и партнерами, начальниками и подчиненными, друзьями и недругами, конкурентами и союзниками, а нередко и с самим собой. И всегда важно и нужно уметь найти общий знаменатель, чтобы идти дальше. Искусство коммуникаций способно создавать синергию, которую не сможет обеспечить ни один другой, даже самый ценный ресурс.

Книга, которую вы держите в руках, – это проводник в мире бизнес-коммуникаций, это не привычное бизнес-чтиво, а своего рода студийный альбом, который погружает читателя-слушателя в увлекательный и эмоциональный мир общения, манипуляций, взаимопонимания, конфликтов и компромиссов… – музыки, которая будет вечной.

Как в хорошем музыкальном альбоме, каждая глава в этой книге – это трек, каждый кейс – это бонус, а практическое задание – 30 минут медитации с попыткой заглянуть внутрь себя и понять что-то новое.

Книга-альбом наполнена смысловыми и визуальными символами, которые призваны стать для читателя триггерами саморазвития и самосовершенствования.

Итак, нажимаем на Play и let's come together – идем вместе!

Трек 1. Dream team, или Звезды сошлись

Коммуникации в команде – это отражение всего того, что происходит внутри коллектива: куда движется эта группа людей, которые собрались в одно время в одном месте для одного дела, развивается она или деградирует. Качество коммуникации напрямую отражается на результативности команды. Более сплоченные, сыгранные команды способны достигать лучшего результата, нежели команды, раздираемые разногласиями и конфликтами. Умение управлять коммуникациями – это один из ключевых навыков эффективного руководителя, который может создать сбалансированную команду, способную к самообучению и непрерывному совершенствованию.

Системный взгляд на выстраивание эффективных командных коммуникаций дает концепция Эрика Херренколя, который в своей книге How to Hire A-Players вводит понятие первоклассных A-игроков – суперзвезд в составе команды, способных добиваться результата несмотря ни на что. Это локомотивы любых изменений и драйверы любого проекта, которые ищут не причину, чтобы отказаться, а возможность, чтобы решить задачу. Они всегда вовлечены, всегда лояльны, всегда результативны. Они – мечта любого руководителя.

Естественно, в команде есть и другие типы игроков. Херренколь выделяет еще три группы: B+, B– и C-игроки.

B+ лояльны и вовлечены, но у них недостаточно высокие результаты. Часто в группе B+ будут молодые или новые сотрудники, которые пока не имеют достаточного опыта, знаний и авторитета, чтобы вести за собой и блистать результативностью.

Игроки B–, их еще называют антилидерами, напротив, способны демонстрировать довольно высокие результаты, но они крайне неохотно поддерживают инициативы руководства, часто критикуют решения начальника за его спиной, спорят, не соглашаются, но при этом выполняют все то, что от них требуют, и делают это хорошо. Часто бывает, что A-игроки, теряя лояльность к начальству или с приходом нового руководителя, становятся игроками группы B–. Причиной тому может послужить как конкуренция за власть в коллективе, так и потребность в установлении новых границ, новых правил игры с новым руководителем.

И наконец, С-игроки – нерезультативные и нелояльные, они остаются в команде только потому, что руководитель решает дать им «последний шанс». Игроками группы С, как правило, не рождаются, а становятся. Обычно это бывшие игроки B+ или B–, которые постепенно потеряли либо результативность, либо вовлеченность. Причины тому могут быть самые разнообразные: недостаточная обратная связь и признание руководства, потеря мотивации, отсутствие возможности карьерного роста и перехода в категорию А-игроков, неинтересные задачи или бесперспективный проект, профессиональное выгорание…

В команде мечты любого руководителя каждый работник заряжен на результат. Вместе с тем команда – это живой организм, кровеносной системой которого являются коммуникации. Именно по коммуникационным каналам доставляется топливо для бесперебойной работы команды. Правильно выстроенные коммуникации позволяют поднять уровень каждого игрока команды до группы А.

Игроки B+ вполне способны стать А-игроками. Они мотивированно вовлечены и лояльны, готовы учиться и развиваться внутри коллектива. Базовые коммуникационные инструменты, которые руководитель может применять в их отношении, – это оценка результатов, обратная связь, наставничество, обучение, велком-тренинг… И постепенно молодой, энергичный, вовлеченный сотрудник превратится в A-игрока.

Игнорирование поведения игроков B– может грозить дестабилизацией команды, поскольку мнение опытных, но нелояльных работников вполне может стать авторитетным для окружения, а скрытый саботаж антилидеров рискует перетечь в открытый конфликт и протест коллектива. Именно поэтому руководителю важно контролировать ситуацию и налаживать общение с игроками B–, выясняя их позицию, возражения, аргументы, демонстрируя, что с их мнением считаются, их уважают и они нужны команде. Конструктивное сотрудничество даст синергетический эффект для всех. Задача руководителя – вывести игроков B– на орбиту А.

Самая сложная задача – поднять игроков из группы С. К сожалению, вернуть горящие глаза достаточно сложно, когда человек негативно относится к инициативам компании и ее продуктам, когда это B–. Если руководитель все же видит потенциал работника и считает, что его можно вернуть в команду, то проблему нужно проговорить с ним лично, постараться выяснить причины низких результатов и отсутствия должной вовлеченности, обсудить возможные выходы из ситуации. И если огонек внутри человека все еще тлеет, то потребуется искра, чтобы вновь его разжечь. Стратегия руководителя будет заключаться в том, чтобы сначала поднять С-игрока до уровня B+, а потом вести его на вершину А. Можно организовать обучение или тренинг, где человек научится позитивно относиться к сложным ситуациям, можно сделать ставку на наставничество со стороны А-игрока, который попробует расшевелить энтузиазм коллеги, заразив его своей энергией… Но если время идет, а принятые меры не помогают обнаружить скрытые резервы, то с C-игроком нужно прощаться. Особенно безнадежны ситуации, когда игрок опустился на С с уровня B–. Возвращать его в прежнюю парадигму результативного недовольства будет малоэффективно. Здесь руководитель должен быть достаточно жестким, чтобы объяснить, что лояльность будет ключевым условием продолжения работы в команде.

Таким образом, теория А-игроков Эрика Херренколя позволяет выстраивать эффективные коммуникации внутри команды с различными категориями сотрудников. Успешные руководители, применяя эту теорию на практике, создают команды первоклассных игроков и зажигают новые звезды на профессиональном небосклоне.

БОНУС

ЕСЛИ ДРУГ ОКАЗАЛСЯ ВДРУГ…

На заре становления одного из маркетплейсов, когда компания только зарождалась, ее сотрудники набирались исключительно из ближнего круга основателя бизнеса. Все руководящие посты занимали его друзья, этим людям он доверял, хотя их навыки и опыт не всегда соответствовали задачам, которые приходилось решать. Со временем становилось понятно, что три важных направления работы компании попросту «мертвы», так как их возглавляют некомпетентные люди. Учиться и развиваться они не считали необходимым, их завышенная самооценка не позволяла адекватно оценивать свои результаты – им казалось, что все идет прекрасно.

Кроме того, основатель компании смотрел на ситуацию через призму личных отношений, которые для него были важнее эффективности. Владелец бизнеса считал себя обязанным своим друзьям, которые поддержали его в начале. Поэтому, несмотря на низкую вовлеченность своих друзей и отсутствие соответствующей отдачи от них в решении бизнес-задач, владелец не хотел верить, что ситуация требует жестких мер. Увидеть объективную картину позволило простое распределение ключевых игроков компании по квадратам. Его ситуацию разобрали на моем тренинге, и я рассказал об этом инструменте.

Нехитрый на первый взгляд инструмент дал объективную оценку команде, и к руководителю пришло понимание того, какие меры следует предпринять в отношении каждого конкретного человека.

По результатам анализа был намечен план развития команды. Стало понятно, что бизнес работает в основном за счет двух директоров, которые являются A-игроками. Директор по логистике и снабжению эффективно обеспечивает закупки и поставки, а директор по развитию доводит решение своих задач до желаемого результата, в том числе выполняет и задачи из зоны ответственности директоров по маркетингу и продажам. Поэтому компании важно опираться на директора по логистике и директора по развитию, как на самых сильных игроков, и удерживать их в компании.

С категорией игроков B+, в которую входит директор по персоналу, важно держать регулярную обратную связь, чаще вовлекать в обсуждение рабочих задач, направлять на отраслевые конференции, поручать решение важных вопросов.

С игроками категории B–, коими являются финансовый директор и директор по производству, необходимо индивидуально обсудить причины потери мотивации и низкую вовлеченность. Кроме того, следует начать активный поиск сильных замов на их место. Критические замечания, которые рождаются у этого типа игроков, следует обсуждать, выяснять причины их недовольства, искать возможности конструктивного диалога, предлагать альтернативные решения.