Цитаты из книг автора «И. Руденко»

Руководством организации в обязательном порядке должен осуществляться анализ внутренней среды организации, который направлен на выявление ее слабых и сильных сторон. Одним из самых эффективных методов оценки организационной среды считается метод, который был предложен исследователем А. Х. Месконом. Названный метод предполагает получение ответов на следующие вопросы: 1) если есть информация о факторах внешней среды, влияющих на организацию, то каковы они (необходимо назвать хотя бы пять из них); 2) какой из названных пяти факторов является самым негативным; 3) какие пять факторов существуют у конкурентов; 4) если есть разработанная стратегия организации, то какие пять факторов могли быть наиболее важными для реализации цели; 5) какие пять внешних факторов могли бы положительно повлиять на развитие организации. Для получения ответа на приведенные выше вопросы руководитель организации должен собрать более полную информацию об информационной среде и дать прогнозную оценку состояния организации. С целью осуществления анализа организационной среды исследователем может быть применен метод составления профиля организационной среды. Названный метод используется для составления профиля отдельных факторов прямого и косвенного воздействий на организацию, а также факторов внутренней среды организации. Составление профиля организационной среды применяется для оценки относительной значимости определенных факторов, выявления степени их влияния. Метод составления профиля организационной среды предполагает составление таблицы. Таблица имеет пять горизонтальных столбцов: 1) фактор, оказывающий определенное влияние на среду организации; 2) важность данного фактора для отрасли (А); 3) влияние фактора на организационную среду (В); 4) направленность влияния фактора (С); 5) степень важности D = А×В×С. В данную таблицу исследователем заносятся конкретные значения факторов среды. Каждому отдельному фактору дается оценка: 1) его важности по шкале: «3» – сильное значение; «2» – умеренное значение; «1» – слабое значение; 2) влияния данного фактора на организацию по шкале: «3» – сильно; «2» – умеренно; «1» – слабо; «0» – влияние не оказывается; 3) направления влияния по шкале: «+1» – позитивная; «1» – негативная. Полученные значения умножаются. В результате умножения получается интегральная оценка, которая отражает степень важности факторов для организации. Полученная интегральная оценка используется руководством организации для определения факторов риска.

5. Формирование организационной культуры Формирование организационной культуры – это выбор руководителем предприятия особой стратегии и философии управления, что является достаточно сложным процессом. При формировании новой организационной культуры многие руководители осуществляют реструктуризацию организации, которая помогает работникам правильно действовать в условиях постоянно меняющейся организационной культуры под воздействием внешних факторов. Реструктуризация включает в себя: 1) жесткие средства – инструменты, функционирующие независимо от деятельности человека; 2) мягкие средства – инструменты, касающиеся лишь определенного работника. Они напрямую влияют на работника: на его интеллект, психику и деятельность. Формирование организационной культуры представляет собой попытку руководства оказать влияние на поведение сотрудников организации, а также на психологическую и социальную атмосферу в коллективе. Формирование организационной культуры – это особая философия управления, принимаемая руководством организации. Складывание новой организационной культуры включает в себя разработку трех основных элементов управления. Разработка и применение базовых целей. Этот процесс включает в себя разработку особой стратегии управления и выбор основных целей, касающихся самых важных подсистем организации. Цели отражают основные виды деятельности, которые осуществляет организация, а также определяют совокупность работников, выступающих в качестве исполнителей избранных руководством видов деятельности. Разработка особой миссии. Миссия выражает, чего хотело бы добиться руководство предприятия. Миссия утверждает статус предприятия, определяет отношение организации к ее внешнему окружению, отражает положения принятой внутри организации культуры. Разработка кодекса единого делового поведения всех сотрудников организации. Любое отклонение от уже принятой нормы поведения может повлиять на результаты работы всех сотрудников. При формировании организационной культуры многие руководители уделяют большое внимание развитию и профессиональной подготовке подчиненных, что способствует приобщению людей к новым правилам и нормам поведения. Инструментом по созданию новой организационной культуры является применение особого управления – премирования, что предполагает продвижение по службе тех работников, которые соответствуют принятым организационным ценностям. Для более успешного формирования новой организационной культуры руководитель может осуществлять контроль, предполагающий установление критериев эффективной деятельности, корректировку поведения – создание особой системы наказания и поощрения сотрудников.

развитие такой организации, то они настолько минимальны, что фактического развития и роста не происходит.

При внесении изменений в организационную культуру могут использоваться два подхода: 1) разработка особой программы на достижение принятия людьми и организацией новых ценностей, норм и правил; 2) принятие на работу новых сотрудников и увольнение старого штата сотрудников. Согласно модели воспроизводства организационной культуры, при введении руководством новых программ и при частых увольнениях сотрудников средний руководящий состав (менеджеры) должен вносить изменения в организационную культуру. Если программа руководства направлена не на формирование организационной культуры, а на ее поддержание, то все положения и принципы, принятые этой организационной культурой, должны охраняться от влияния вновь принимаемых сотрудников, так как любой вновь принятый сотрудник является носителем иной субкультуры и может внести изменения в культуру организации. Согласно модели воспроизводства организационной культуры, перед руководством возникает дополнительная обязанность по выявлению факта изменения культуры. Изменения легко фиксируются, если они проявляются в поведении подчиненных. Полная смена содержания организационной культуры на предприятии необходима в том случае

Изменения в организации могут возникать в области поведения сотрудников организации и в области организационной культуры одновременно. Сотрудники в этом случае понимают, какую пользу они приносят организации, выполняя свою деятельность, и прилагают все усилия для достижения большей результативности путем изменения своего поведения. Для поддержания уровня, достигнутого организацией, руководство должно разрабатывать программу, направленную на воспроизводство организационной культуры.

Организационная культура – это совокупность преобладающих моральных норм и ценностей, которые были приняты всеми людьми, входящими в определенную организацию, за образцы поведения либо определенные ритуалы и традиции. Совокупность принятых ценностей реализуется посредством деятельности лидеров названных организаций.

17. Изменение организационной культуры Изменение организационной культуры происходит с течением времени под воздействием самых различных факторов. Организационная культура может изменяться из-за влияния определенных внешних факторов и по желанию руководства организации. Изменения требуют от руководителя значительной организации, так как данный процесс является довольно сложным и длительным. Изменение организационной культуры – это процесс, за время осуществления которого могут произойти самые разнообразные преобразования. Следствием коренного изменения организационной культуры может быть смена поведения сотрудников организации. Изменение поведения сотрудников обычно не входит в планы руководства, производящего намеренное и осознанное изменение организационной культуры. При изменении организационной культуры руководству следует учитывать, что люди могут сопротивляться этому процессу. Существуют следующие методы изменения организационной культуры: 1) изменение принципов стимулирования сотрудников; 2) изменение принципов кадровой стратегии; 3) изменение обрядов; 4) изменение существующей символики организации; 5) изменение средним руководящим составом объекта и предмета внимания и контроля; 6) смена руководством стратегии управления подчиненными в кризисной или конфликтной ситуации; 7) изменение программы и системы обучения подчиненных. Изменение организационной культуры происходит в несколько этапов. На первом (подготовительном) этапе руководство организации должно осознать необходимость проводимой меры, выявить все уровни, на которых должны быть произведены изменения, выделить факторы, которые бы поспособствовали изменению культуры, а также спланировать более подходящую стратегию изменения. Второй этап изменения организационной культуры предполагает осуществление этого процесса посредством определенных программ. На третьем этапе изменения организационной культуры от руководства требуется разработать эффективные методы поддержания проведенных изменений. На конечном этапе руководство дает оценку проведенных изменений. Менеджер, проводящий изменения организационной культуры, должен уметь управлять уже произведенными изменениями. Основной трудностью, которая возникает в результате изменения организационной культуры, является неприятие новой культуры сотрудниками. Руководство должно разработать специальную программу изменения организационной культуры, которая бы устраивала всех сотрудников. 18. Факторы, влияющие на

Организационная культура, принятая в определенной организации, имеет большое влияние на результаты деятельности всех членов организационной группы.

4. Гастрономические предпочтения человека. В организации должны быть предусмотрены места для принятия людьми пищи. Если их нет, тогда работникам должны выплачиваться определенные дотации на питание. Руководством организации