По окончании третьего этапа большинство топ-менеджеров отходят в сторонку, доверяя своим командам исполнять все элементы плана перехода к новой организации. Внешние консультанты к этому моменту также, как правило, заканчивают работу. Однако мы не раз замечали — и это подтверждается исследованием McKinsey 2014 года, — что правильно осуществить четвертый этап сложнее всего. Секрет здесь в том, чтобы знать все элементы, подлежащие изменению, и планировать изменения в нужной последовательности. Например, необходимо разработать новые должностные инструкции, прежде чем подбирать людей на новые должности, и начинать передислокацию только после того, как люди будут подобраны. Прежде чем распределять доходы и расходы, вы должны договориться, как будет происходить управление финансами, и только после распределения строить планы требуемых изменений в ИТ, тестировать их и затем внедрять. Все это требует усилий, и если вы пропустите что-то в любой сфере — в структурных изменениях, в системах и процессах или в человеческой составляющей, — то либо задержите всю реорганизацию, либо обнаружите, что новая организация появилась на свет недоношенной. Нередко бывает, что организация меняется, а системы (особенно управления прибылями и убытками) — нет, и руководители оказываются вынуждены вести быструю машину без рулевого колеса.