Цитаты из книги «Управление во время кризиса»

Идея вкратце Проблема Растущие компании часто сталкиваются с предсказуемой стагнацией — внезапным резким падением доходов и темпов роста прибылей. Виноваты в этом, как правило, усложнение и бюрократия. Решение Лидерам нужно восстановить «менталитет основателя» — взгляды и модель поведения, которые характерны для команд, которые основали компанию. Такой менталитет способен оживить бизнес. Принципы Компания, в которой наступила стагнация, должна безжалостно избавиться от сложности и излишних затрат, обновить свою миссию и построить организацию, сконцентрированную на работе с клиентами. Наконец, нужно внедрить менталитет основателя, который помогает устранить бюрократию и поддерживает быстроту реагирования и чувство ответственности.

Когда мы опросили 377 бизнес-лидеров, 94% из тех, кто представлял компании с доходом более $5 млрд, сказали, что сейчас главным препятствием для продолжения прибыльного роста является внутренний кризис, а не отсутствие возможностей или непревзойденные качества конкурентов. Однако стагнацию можно предсказать и, более того, — преодолеть. В нашей книге «Менталитет основателя» (The Founder’s Mentality) мы доказываем, что большинство компаний с устойчивым ростом обладают сходными взглядами и особенностями поведения. Во-первых, они видят себя бунтарями в бизнесе, обращая в первую очередь внимание на малоосвоенные потребительские сегменты; во-вторых, они уделяют главное внимание работе с клиентами и, в-третьих, они формируют менталитет, отличающийся глубоким чувством ответственности за использование ресурсов и за долгосрочный результат. Эти качества обычно ярче всего выражены в компаниях под руководством смелых и амбициозных основателей, тех, кто обладает «менталитетом основателя». С 2000 года доходность акций крупных публичных компаний, в работе которых основатели продолжают принимать активное участие, в три раза превышает средние показатели прочих компаний. Однако животворного эффекта менталитета основателя может добиться любая команда руководителей. Иногда когда-то доминировавший образ мышления со временем утрачивается, и его приходится восстанавливать. Три качества, перечисленные выше, помогут любой компании заново запустить двигатель роста, избавившись от проблем и чрезмерной сложности, которые накопились за годы и мешают безупречному исполнению стратегии.

По окончании третьего этапа большинство топ-менеджеров отходят в сторонку, доверяя своим командам исполнять все элементы плана перехода к новой организации. Внешние консультанты к этому моменту также, как правило, заканчивают работу. Однако мы не раз замечали — и это подтверждается исследованием McKinsey 2014 года, — что правильно осуществить четвертый этап сложнее всего. Секрет здесь в том, чтобы знать все элементы, подлежащие изменению, и планировать изменения в нужной последовательности. Например, необходимо разработать новые должностные инструкции, прежде чем подбирать людей на новые должности, и начинать передислокацию только после того, как люди будут подобраны. Прежде чем распределять доходы и расходы, вы должны договориться, как будет происходить управление финансами, и только после распределения строить планы требуемых изменений в ИТ, тестировать их и затем внедрять. Все это требует усилий, и если вы пропустите что-то в любой сфере — в структурных изменениях, в системах и процессах или в человеческой составляющей, — то либо задержите всю реорганизацию, либо обнаружите, что новая организация появилась на свет недоношенной. Нередко бывает, что организация меняется, а системы (особенно управления прибылями и убытками) — нет, и руководители оказываются вынуждены вести быструю машину без рулевого колеса.

Если вы задумались о реорганизации, то нужно, чтобы участники и сотрудники следовали четкому процессу, а не импровизировали. Так вы сможете принимать лучшие решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность и добиться большего.

Этап 5: запуск, извлечение уроков и коррекция курса Как бы тщательно вы ни продумывали и ни готовились к реорганизации, не стоит ждать, что она пойдет идеально с самого начала. Как говорит Нэнси Маккинстри, генеральный директор другого нашего клиента — информационной компании Wolters Kluwer, «приходится жить с этим и переваривать это и быстро корректировать курс, если обнаруживаются проблемы». Это не означает, что нужно разворачивать планы на 180 градусов, как только встретится что-то непредвиденное. Но вы должны стремиться к тому, чтобы все сотрудники старались замечать назревающие проблемы в новой организации и указывали на них, открыто обсуждали решения и как можно быстрее предпринимали нужные меры в соответствии с логикой общего плана.

Почему реорганизации терпят неудачу Опрос 1800 топ-менеджеров, проведенный McKinsey, определил наиболее распространенные препятствия для реорганизации (в порядке убывания частоты). 1. Активное сопротивление сотрудников переменам. 2. Недостаток ресурсов — людей, времени, денег. 3. Отвлечение сотрудников от основной работы и падение индивидуальной производительности. 4. Активное сопротивление лидеров переменам. 5. Изменение организационной структуры при сохранении прежних методов работы. 6. Увольнение сотрудников из компании из-за реорганизации. 7. Незапланированная деятельность, например непредвиденная потребность в изменении ИТ-систем или в информировании людей об изменениях

Информирование о реорганизации Если вы хотите проявить заботу о своих сотрудниках и получить их поддержку, то должны сделать процесс реорганизации справедливым и прозрачным. Не забывайте об информировании на всех этапах Начните с исчерпывающего информирования: что произойдет, когда, и кого это коснется. Пытаться вдохновить людей стоит только после того, как они поймут, что должны будут делать (на этапе 4). Если поспешить с этим, они не станут вас слушать и подумают, что вы дистанцируетесь от них. Сосредоточьтесь на том, что важно для ваших людей, а не только для вас К сожалению, мало кого из ваших сотрудников рентабельность инвестированного капитала заботит так же, как вас. Вам нужно найти в переменах что-то такое, что мотивирует их.

Этап 3: рассмотрение вариантов Следующий шаг — определение структуры новой организации. Здесь можно воспользоваться одним из двух подходов. Вы можете полностью изменить организационную модель, например заменить организацию по регионам организацией по потребительским сегментам. Этот подход лучше подходит для тех случаев, когда организация совершенно разваливается (хотя такое бывает редко) или сталкивается с фундаментальным изменением рынка, которое делает невозможным функционирование по старой модели. Или можно изменить только неработающие элементы, например модифицировать процесс утверждения финансовых решений советом директоров, ликвидировать излишний уровень руководителей среднего звена или заменить неэффективное руководство на местах. Такой подход оправдан, если в целом организация работает хорошо или если ваша главная цель — снижение затрат. Анализ, проведенный вами на первых двух этапах, поможет сделать выбор. Если же вы все же сомневаетесь, лучше выбирайте второй подход. Типичная ошибка на этом этапе — сосредоточиться на том, как выглядит ваша организация (например, ее структура подчинения), и забыть о том, как она работает (системы управления и бизнес-процессы, а также численность, способности, настроения и поведение персонала). Судя по нашему опыту, второе обычно важнее первого.

Ни один хирург не начнет оперировать, пока не получит результаты анализов и не поставит пациенту диагноз. А если он начнет вырезать опухоль, то постарается не задеть здоровые ткани. Точно так же надо действовать и в случае реорганизации. К несчастью, этот этап часто пропускают и в результате изменения в лучшем случае не оказывают никакого воздействия, а в худшем — портят то, что до этого было хорошо. Те компании, которые все же уделяют время диагностике, прежде чем приступать к серьезной операции, обычно полагаются на данные, предоставляемые топ-менеджерами. Это неплохо для начала, но мы все же рекомендуем добавить данные электронного опроса, которые помогут вам охватить все части компании и увидеть различия между штаб-квартирой и «линией фронта», а также между организационными уровнями и ее территориальными подразделениями. Кроме того, поскольку реорганизация всегда затевается ради улучшения показателей, постарайтесь разобраться, как они варьируют по компании. Например, если у вас много команд продавцов, то какие из них наиболее успешны и почему? Эти данные помогут решить, что стоит сохранить, что внедрить и в других местах, а что поменять совсем.

Анализ затрат и выгод кажется обычным делом в бизнесе, но почему-то, согласно исследованию McKinsey, лишь 15% топ-менеджеров устанавливают конкретные бизнес-цели для проводимых реорганизаций, а 17% реорганизаций запускается просто по прихоти кого-то из них или потому, что руководство увидело необходимость встряхнуть компанию. Такие основания, как правило, ведут к проблемам. И цель реорганизации, и процесс ее осуществления должны быть как можно более ясными, прозрачными и логичными. Это не просто правильно с точки зрения отношения к персоналу, это повышает вероятность принятия реорганизации, ее поддержки, а также улучшения ваших идей.