Цитаты из книги «Управление проектами»

Не забывайте о вашей «священной обязанности разочаровывать», говорит Шмальтц. Сейчас, когда первые обсуждения подошли к концу, у вас возникло неприятное ощущение, что проект может занять гораздо больше времени и потребовать гораздо больше вложений? «Только разочаровав куратора проекта этими новостями в начале, вы сможете осчастливить его в конце, — говорит Шмальтц. — В противном случае вы окажетесь рабом его нереалистичных ожиданий и, вместо того чтобы добиться успеха, почти наверняка вас ждет провал».

Истинная управленческая мудрость состоит в своего рода забывчивости — способности отбросить навязчивые мысли о предыдущих вложениях, издержках и выгодах и сосредоточиться на имеющейся в данный момент ситуации.

Устав — это краткий документ, содержащий некоторые или все нижеперечисленные позиции:

Система, эффективная для крупных проектов, может утопить небольшой проект в бумагах, а система, подходящая для небольших, может оказаться недостаточно мощной для крупного.

Какой инструмент составления графика работ подходит вам лучше всего? Тот, который соответствует вашему стилю работы, позволяет вам поддерживать информированность всех членов команды и напоминать им, что все они — участники общего дела.

Некоторые менеджеры проектов в качестве альтернативы методу Ганта используют для составления графика работ PERT — метод оценки и анализа проекта. Этот метод отображает критический путь (по сути являясь сетевой схемой) и основные вехи проекта, поэтому может служить удобным инструментом для объяснения общей картины членам команды (см. рис. 4). В диаграмме PERT могут содержаться многочисленные параллельные или пересекающиеся сети задач, поэтому для сложных проектов необходимо время от времени ее пересматривать. Когда вы будете следить за ходом вашего проекта на более поздних этапах, вам, возможно, придется вернуться назад и что-то в ней изменить. Например, если вы потратили на взаимосвязанные задачи больше времени, чем рассчитывали, а эти задачи находятся на критическом пути, то, если вы не хотите сорвать общие сроки проекта, вам придется наверстать потерянное время где-либо еще.

Давайте вернемся к проекту ABC Auto Company и его сетевой схеме, которую мы рассмотрели выше. Эта схема не только иллюстрирует взаимосвязи между задачами, но и раскрывает нам критический путь: 1) проект автомобиля; 2) изготовление деталей кузова; 3) аэродинамический тест; 4) тест автомобиля. Почему именно такая последовательность задач определяет критический путь? Потому что это самый длинный из путей в этой схеме. Другой путь, который проходит через 1) изготовление деталей ходовой и 2) тест ходовой, короче на два дня. Члены команды, занимающиеся этими видами деятельности, могут потратить на них на два дня больше и при этом не повлиять на сроки проведения теста всего автомобиля. А если они завершат свои работы раньше, то общий график все равно не сократится. Почему? Общая продолжительность проекта определяется продолжительностью задач критического пути.

Примечание редактора. Чтобы ваш проект не выбивался из графика, вам нужны сосредоточенные и продуктивные члены команды. Здесь дается несколько советов о том, как сохранять контроль над их — и вашим — расписаниями[6]. Никому никогда не хватает времени; но, поскольку в сутках не бывает больше 24 часов, единственный вариант — использовать эти часы более эффективно. Одна из успешных методик — тайм-боксинг — состоит всего лишь из трех шагов. Во-первых, составьте список всего, что вы и ваша команда хотите сделать за данную неделю, месяц или квартал. Включите в ваш документ цели проекта и частные задачи, выполнение которых необходимо для их достижения. Возможно, стоит сгруппировать виды деятельности по функциям: например, стратегия, развитие бизнеса, ежедневные операции, управление людьми. Такая схема даст вам возможность увидеть, правильно ли команда распределяет свое время. Во-вторых, оцените, сколько времени потребуется на выполнение каждого пункта из списка. Тщательно продумайте все шаги для осуществления каждой задачи. Это помогает «быть честным», говорит Беран Питер, генеральный директор Instruction Set, компании образовательного консалтинга из Массачусетса. «Если я понимаю, что могу не успеть сделать что-то как запланировано, я в состоянии оценить, почему это произошло и подумать, что можно изменить, чтобы вернуться в график». В-третьих, сразу выделите достаточное количество времени на каждый пункт. Если вы считаете, что на составление бизнес-плана нужно 32 часа, постарайтесь выделить по четыре часа каждый вторник и четверг в течение следующих четырех недель. Конечно, главная проблема в том, чтобы правильно расставить приоритеты и осмысленно распределить время в вашем расписании. Не забудьте оставить некоторый запас. Изменения неизбежны, и вполне возможно, что в процессе у вас добавятся новые задачи. Начав применять тайм-боксинг, вы поймете, что он обладает рядом преимуществ: Заставляет вас задуматься над целями проекта и просчитать, сколько времени на самом деле нужно для их достижения. Обеспечивает схему для установления ожиданий и ограничений. Если расписание кого-то из членов команды полностью забито, он должен отклонять все дополнительные запросы — либо вам придется поработать с ним над осознанной переоценкой приоритетов. Улучшает вашу способность оценивать требования к времени. Позволяет вам оценить — и исключить — непродуктивную деятельность, которая занимает слишком много времени. С использованием этого метода вашей команде будет интереснее и легче работать. Каждый сможет лучше сосредоточиться на важном. Все вы будете делать больше. И — это важно! — сотрудники не будут переутомляться из-за того, что взяли на себя ношу не по силам.

3. Создайте план проекта Теперь вы готовы составить план проекта или по крайней мере его рабочий черновик с учетом всего того, что вы узнали о целях и заинтересованных лицах. Проведите мозговой штурм с вашей командой, чтобы определить все виды деятельности, которые могут потребоваться для завершения проекта — в том числе сбор данных, достижение «быстрых побед», встречи заинтересованных сторон и презентации. Стимулируйте креативность ваших людей и на данном этапе не беспокойтесь о сроках. Запишите каждый пункт на отдельном стикере и разместите их на стене. Когда вы таким образом составите список всех видов деятельности, разбейте их на категории и расположите в правильной последовательности. Некоторые из категорий будут выполняться параллельно и представлять собой отдельные (хотя, возможно, и взаимосвязанные) направления работ. Все эти наклеенные на стену карточки в совокупности и составят план вашего проекта. Теперь давайте внимательнее приглядимся к общей картине. Выделите каждому из членов команды по 100 «пунктов» для распределения по разным видам деятельности (без обсуждения); попросите их уделить наиболее пристальное внимание тем из них, которые обязательно должны быть выполнены успешно для достижения целей проекта. Затем сравните распределение «пунктов» и разберитесь, какие виды деятельности следует считать первостепенными, а какие — просто желательными. За этим должна последовать серьезная дискуссия о том, что можно исключить или отложить, чтобы приоритетная деятельность получила все необходимое внимание и ресурсы. По завершении этого упражнения вернитесь к общему плану проекта и скорректируйте его: исключите наименее ценные шаги и сосредоточьтесь на успехе наиболее ценных. Конечно же, запускать проект, не расставив приоритеты, совершенно непродуктивно. Но мало взять себя в руки и не дать себе в самом начале броситься в воду с головой. Новые возможности, вопросы, идеи и угрозы — так же, как и новые этапы и направления деятельности, — будут постоянно возникать по ходу проекта, причем порой совершенно неожиданно. Поэтому вы должны постоянно проверять и перепроверять ваши приоритеты, чтобы гарантировать, что вы и ваши люди не сбились с намеченного пути. Для этого проводите общие совещания с командой не реже раза в месяц, чтобы суметь вовремя сделать шаг в сторону и заново оценить план. На каждом из этих совещаний задавайте команде два вопроса. Первый: «Изменилось ли что-либо так, чтобы вынудить нас пересмотреть наши приоритеты?» И второй: «Если бы нам дали это задание сейчас, подошли бы мы к его выполнению иначе?» Это поможет вам сохранять ясность приоритетов и не даст вашему проекту сбиться с пути.

ПРИМЕРНЫЙ УСТАВ ПРОЕКТА ПО УПОРЯДОЧЕНИЮ СБОРА ДАННЫХ Что: Уменьшить корпоративные запросы на данные от производства на 50% и таким образом освободить как минимум четыре часа рабочего времени менеджеров и сотрудников производства в неделю. Зачем: Производствам нужно сосредоточиться на повышении скорости утилизации оборудования и управлении большим набором продукции. Это означает необходимость тратить больше времени на планирование и руководство и меньше — на подготовку отчетности. В настоящее время все отделы компании требуют информацию с производства — зачастую одну и ту же в разных формах и в разное время. Кто: Менеджер проекта должен набрать команду из сотрудников отделов производственных операций, финансов, контроля качества и управления персоналом. При необходимости могут быть привлечены другие сотрудники. Все члены команды будут уделять проекту лишь часть своего рабочего времени, но эта часть не должна составлять менее 25%. Когда: К исполнению проекта нужно приступать немедленно. Составить список всех существующих на данный момент требований к отчетам в течение 30 дней и выработать рекомендации для консолидации и упорядочивания данных в течение 60 дней. Начать избавление от избыточных отчетов в течение 90 дней. Завершить исполнение проекта в течение 120 дней. Как: Разные отделы компании должны достичь консенсуса в том, какие типичные запросы на данные могут быть удовлетворены посредством существующих систем и стандартизированных отчетов. Уникальные запросы от отдельных предприятий должны быть исключением, а не правилом и подвергаться минимальной стандартизации.