Цитаты из книги «Управление персоналом»

А менеджмент все чаще заключается в умении организовать работу так, чтобы каждый сотрудник, независимо от того, идет ли речь о влиятельных консультантах или обслуживающем персонале, старших менеджерах или заводских техниках, действовал самостоятельно, не теряя взаимосвязи с остальными.

Топ-менеджеры должны первыми осуществить желаемые перемены. Если руководители компании продемонстрируют желание подвергнуть критическому анализу свои модели мышления, остальным будет проще сделать то же самое.

К счастью, люди и организации вполне могут выработать более продуктивные паттерны поведения. Две рекомендации для этого. 1. Применяйте такой же жесткий подход, какой вы используете для проведения стратегического анализа. Собирайте достоверные данные, тщательно их исследуйте, четко формулируйте результаты и постоянно их проверяйте. Подвергните свои умозаключения самой жесткой проверке: убедитесь, что вы не сделали выгодный вам самим вывод, и обеспечьте другим возможность его перепроверить.

Нередко люди декларируют открытость критике и новым знаниям, однако на деле планируют свои действия в соответствии с четырьмя основными принципами. Сохранять односторонний контроль. Стремиться к максимуму «побед» и минимуму «потерь». Подавлять негативные чувства. Быть насколько возможно «рациональными». Под этим люди подразу­мевают установление ясных целей и последующую оценку своего поведения в соответствии с тем, достигли ли они этих целей или нет. Данные принципы требуются для того, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости и ощущения собственной некомпетентности. Поэтому оборонительная программа характерна для большинства людей. Те, кто ощущает свою возможную неправоту, часто воспринимают простой призыв к открытому анализу как «запугивание».

Между тем компании могут научиться разрешать подобную дилемму. Для этого необходимо при реализации программ организационного научения и постоянного совершенствования заострить внимание сотрудников на их собственном видении своего образа мышления и действий и постараться перестроить отношение работников к самим себе. Только с помощью новых, более эффективных методов самооценки можно сломать оборону, мешающую организационному научению.

Но эффективный двойной цикл научения не просто зависит от того, что чувствуют люди. Он отражает то, как они думают, то есть воспроизводит набор когнитивных правил, используемых для планирования и осуществления тех или иных действий. Представьте эти правила как некую программу, хранящуюся в мозгу и управляющую поведением человека. Защитное мышление может блокировать научение даже при значительной внешней заинтересованности. Так, компьютерная программа со скрытыми дефектами или вирусами зачастую выдает результаты, прямо противоположные тем, которых ожидают ее разработчики.

Большинство людей рассматривает научение слишком узко, как простое «решение проблем: вы выявляете ошибку и предпринимаете определенные действия для ее устранения. Это так называемый одинарный цикл. Но истинное научение включает еще один шаг — вы подвергаете сомнению свои предположения и проверяете свои гипотезы на правильность. Выполнение этого двойного цикла научения — дело не одной только мотивации, вам придется критически осмыслить свой способ мышления. Неудача заставляет вас усомниться в своих предположениях и выводах.

Высокообразованным профессионалам, как правило, очень хорошо удается одинарный цикл. В конце концов, они про

Для этого предлагаю разграничить два типа научения, которые я обозначил терминами «одинарный цикл» и «двойной цикл». Приведу простую аналогию: термостат, который автоматически включается, когда температура в комнате опускается ниже 20 градусов, — хороший пример одинарного цикла. В двойном цикле научения оказался бы термостат, который мог бы задаться вопросом: «Почему меня настроили на 20 градусов?» — а затем определить, не будет ли какая-нибудь другая температура более экономичной для отопления комнаты.

Им следует критически оценить свое поведение, определить, в каких случаях они невольно обостряют проблемы организации, и изменить эту ситуацию. В частности, работники должны понять, как способ определения и выполнения задач может сам по себе оказаться источником затруднений.