Цитаты из книги «Управление персоналом»

. В результате исследования удалось выделить шесть своеобразных стилей лидерства, каждый из которых определяется различными доминирующими элементами эмоционального интеллекта.

Психология мотиваций — очень сложная наука, которой пока мало что удается утверждать с полной уверенностью. Однако, несмотря на печальное соотношение между знаниями и домыслами, люди с энтузиазмом встречают каждый новый появляющийся на рынке рецепт, сопровождаемый хвалебными отзывами ученых умов. Не претендуя на истину в последней инстанции, отмечу, что высказанные в настоящей статье идеи проверены на практике во многих компаниях, и я от души надеюсь, что кому-то эта статья поможет ответить на вопрос, заданный выше.

Зачастую менеджерам не удается в полной мере оценить серьезность и степень влияния организационного климата на финансовые результаты компании, тогда как исследования показывают: атмосфера, царящая в организации, почти на треть определяет ее коммерческие результаты. Климат, в свою очередь, во многом определяется стилем лидерства, диктующим способы, которыми менеджеры мотивируют прямых подчин

представления о компании. Лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, формируют эмоциональные связи и создают гармонию. Демократичные лидеры добиваются единодушия с помощью активного вовлечения сотрудников в процесс управления. Образцовые лидеры ждут от своих подчиненных блестящих достижений и рассчитывают на их самостоятельность. Наконец, обучающие лидеры помогают сотрудникам развивать перспективные способности.

и показать сотрудникам, что их работа является частью значимой коллективной миссии, и тем самым повысить их мотивацию

Для описания данного явления консультанты используют две интересные метафоры: «мертвая петля» и «мертвая свеча». Часто специалист хорошо работает в составе проектной команды, но если он не выполняет задание лучше всех или не получает похвал от руководства, то оказывается в «мертвой петле», падает духом. Но, ­после того как он уходит в себя, его отчаяние не ослабевает, а напротив, нарастает лавинообразно («свеча»).

Другими словами, члены нашей команды профессионалов еще раз отказались принять ответственность на себя, экстернализируя проблему и перекладывая ее на кого-то другого.

Подобные диалоги — яркая иллюстрация к дилемме научения. Дело не в том, что заявления консультантов неверны, а в том, что они бесполезны. Постоянно переводя внимание с собственного поведения на поведение других, консультанты со скрежетом тормозят процесс научения. Менеджер понимает, что это замкнутый круг, но не знает, как из него выбраться. Чтобы справиться с такой ситуацией, нужно понять, что служит движущей силой защитного поведения и что делает профессионалов столь склонны

Пока усилия по научению и проведению изменений фокусировались на внешних организационных факторах — перестройке рабочих процессов, программах компенсации, оценке деятельности и обучении лидерству, — профессионалы активно в этом участвовали. Более того, создание новых систем и структур — именно тот вид проблем, с которым образованные высокомотивированные специалисты справляются на отлично.

Консультанты оборонялись, пытаясь защитить себя, несмотря на то что менеджер вел себя совсем не агрессивно. Даже если в обвинениях со стороны профессионалов и была некоторая доля правды, уже одна манера, с которой они выдвигали упреки, гарантировала возникновение помех научению.