Цитаты из книги «Управление персоналом»

Идея на практике Как обеспечить мотивированность работников? Вы можете активизировать их труд, применив следующие принципы. Повысьте у них степень ответственности, ликвидировав некоторые уровни контроля. Дайте людям контроль над всем процессом или блоком работы. Предоставьте подчиненным прямой доступ к информации, вместо того чтобы снабжать ею в первую очередь менеджеров. Позвольте людям брать на себя решение новых, более сложных задач, с которыми они не сталкивались ранее. Давайте индивидуальные задания, которые помогут подчиненным повысить свой профессиональный уровень. Результат? У сотрудников возникает чувство повышенной ответственности и осознание собственных достижений вместе с новыми возможностями для непрерывного обучения и развития. Пример: Крупная компания разно­образила обязанности сотрудников, ответственных за общение с акционерами. Она назначила в каждом отделе экспертов по различным вопросам. Отныне сотрудники обращались за консультациями к ним, а не к вышестоящим руководителям. На этих экспертов также была возложена персональная ответственность за качество и объем переписки с акционерами. Младшие руководители, которые раньше проверяли и подписывали все письма, теперь стали просматривать лишь 10%. После этого они перестали постоянно давить на сотрудников по поводу дневной выработки. Эти вроде бы скромные перемены принесли значительные дивиденды: в течение полугода мотивация людей резко возросла, что подтверждалось их ответами на вопросы типа: «Какие у вас есть возможности сделать что-либо значимое на своем рабочем месте?» Не менее ценным стало значительное повышение качества их труда, измеряемое, в частности, точностью и скоростью ответов на запросы акционеров. «Обогащение» труда — непростой процесс. Менеджеры поначалу испытывают страх перестать быть востребованными, если у их подчиненных возрастет степень ответственности. Самим же подчиненным, скорее всего, потребуется определенное время на то, чтобы привыкнуть к новым задачам и обязанностям. Однако постепенно менеджеры открывают для себя свои подлинные функции, например начинают развивать персонал, вместо того чтобы просто контролировать его работу. И в конечном итоге энтузиазм сотрудников и их преданность своему делу возрастают — а вместе с этим растет и общая результативность деятельности компании.

Если я дам вам пинка (физически или психологически), то кто получает мотивацию? Мотивирован буду я, а вы начнете шевелиться! Негативные пинки создают не мотивацию, а движение.

Идея вкратце Представьте себе настолько мотивированных работников предприятия, что они стремятся работать больше, а не меньше, добровольно берут на себя дополнительную ответственность и радуются сложным заданиям, а не зарплате и премиям. Думаете, это невозможно? Возможно, если вы разберетесь в противоречивых силах, стоящих за мотивацией, то поймете, что большинство применяющихся сегодня стимулов на самом деле совершенно неэффективны. Как бы СМИ ни убеждали нас в обратном, мотивация не зависит от привилегий, удобных офисов или даже продвижения по службе и размера заработной платы. Эти внешние стимулы могут заставить людей усердно трудиться — но обычно лишь до получения вожделенной прибавки к зарплате или повышения. Хотите правду? Власть работодателя над мотивами работников весьма ограничена. Да, несправедливо низкая заработная плата может морально уязвлять. Тем не менее даже щедрое денежное вознаграждение и прочие внешние стимулы не гарантируют более усердного и эффективного труда подчиненных. Почему? Для большинства людей гораздо большее значение имеют внут­ренние вознаграждения: сложная, но интересная работа, а также возможность принимать на себя больше ответственности. Конечно, без внешних стимулов работодателю все равно не обойтись. В конце концов, мало кто может позволить себе трудиться вообще без зарплаты. Но подлинный ключ к мотивации работников — активация их внутренних генераторов. В противном случае вы устанете постоянно «перезаряжать» их «батарейки».

виде­нием; влияние: способность применять тактику убеждения; помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений; общение: искусство слушать и доносить ясную, убедительную и адаптированную к определенному слушателю информацию; содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести сотрудников в новом направлении; урегулирование конфликтов: снижение разногласий; укрепление личных взаимоотношений: культивирование и поддержка социальных связей; командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команд.

Азбука эмоционального интеллекта Эмоциональный интеллект — способность человека эффективно управлять собой и отношениями с другими людьми. Он состоит из четырех основных способностей: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и социальных навыков. Каждая способность, в свою очередь, представляет особый набор навыков. Ниже приводится перечень способностей и соответствующих им качеств. Самосознание: эмоциональное самосознание: способность анализировать собственные эмоции и осознавать их воздействие на нас, на наши взаимоотношения и т.п.; точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и недостатков; уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности. Самоконтроль: управление эмоциями: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы; надежность: проявление честности и прямоты; добросовестность: способность управлять собой и своей ответственностью; адаптивность: приспособляемость к меняющейся ситуации и умение преодолевать препятствия; стремление к достижениям: настойчивое желание соответствовать внутренним стандартам качества; инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности. Социальная чуткость: эмпатия: умение прислушиваться к настроению других людей, понимать их позицию и активно проявлять участие в решении их проблем; деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне; предупредительность: способность определять и удовлетворять потребности клиентов. Социальные навыки: стратегическое лидерство: умение вести за собой и вдохновлять людей своим

Демократический стиль. Он оказывает на организационный климат не столь существенное положительное влияние, как можно было бы предположить. Предоставляя работникам право голоса при обсуждении вопросов, которые затрагивают их цели и условия работы, лидер-«демократ» достигает большей гибкости и стремится получить от подчиненных ответственное отношение к работе, а также способствует генерации свежих идей. Обратная сторона медали — бесконечные утомительные совещания и растерянные сотрудники, которым время от времени кажется, что ими никто не руководит. Образцовый стиль. Лидер, кото­рый устанавливает высокие стандарты работы и сам соответствует им, отлично ладит с высоко­квали­фицированными сотрудниками с высокой мотивацией. А вот остальные, скорее всего, чувствуют, что не в состоянии справиться с требованиями босса, их изматывают бесконечные требования начальства, и их моральный дух падает. Обучающий стиль. Внимание уделяется в первую очередь индивидуальному развитию подчиненных, а уже потом — выполнению ими текущих рабочих задач. Этот стиль эффективен, если сотрудники осознали свои слабые стороны и хотят научиться работать лучше, и не подходит в том случае, если подчиненные по какой-либо причине сопротивляются переменам или не хотят учиться.

Идея на практике Зачастую менеджерам не удается в полной мере оценить серьезность и степень влияния организационного климата на финансовые результаты компании, тогда как исследования показывают: атмосфера, царящая в организации, почти на треть определяет ее коммерческие результаты. Климат, в свою очередь, во многом определяется стилем лидерства, диктующим способы, которыми менеджеры мотивируют прямых подчиненных, собирают и используют информацию, принимают решения, осуществляют перемены и справляются с кризисами. Существует шесть базовых стилей лидерства. Каждый из них определяется различными элементами эмоционального интеллекта, лучше всего работает в различных ситуациях и по-разному меняет организационный ­климат. Авторитарный стиль. Подход «Делайте, что я вам сказал!» может быть весьма эффективен в кризисной ситуации, в ходе реорганизации, при трудностях взаимодействия с неуживчивыми работниками. Однако в большинстве случаев авторитарный стиль пагубно влияет на гибкость организации и уменьшает мотивацию сотрудников. Авторитетный стиль. Такой лидер применяет подход «Все за мной!»: он формулирует конечную цель, но, как правило, предоставляет подчиненным достаточную свободу действий в выборе способов ее достижения. Особенно эффективен этот стиль, когда бизнес находится на распутье. Однако он не годится, когда лидер работает с командой экспертов или коллег, которые более искушены в данном бизнесе, чем он. Товарищеский стиль. Отличительная черта этого лидера — лозунг «Люди прежде всего!». Этот стиль особенно кстати придется в ситуации, когда лидер стремится установить в коллективе атмосферу мира и согласия, поднять моральный дух, наладить общение или восстановить утраченное доверие. Но концентрация исключительно на похвале может привести к тому, что плохие результаты не будут исправляться и работники решат, что посредственность в этой организации вполне допустима. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, и при возникновении трудностей сотрудники оказываются предоставлены сами себе.

Идея вкратце Многие менеджеры ошибочно полагают, что стиль лидерства раз навсегда определяется особенностями личности, а не является результатом стратегического выбора. Вместо того чтобы выбирать стиль лидерства, который лучше всего подходит им по характеру, им бы следовало спросить себя, какой стиль более всего соответствует требованиям текущей ситуации. Исследования показали, что наиболее успешные лидеры сильны в следующих компетенциях эмоционального интеллекта: мотивация, эмпатия, коммуникабельность, способность к самоанализу и к саморегуляции. Существует шесть базовых стилей лидерства, каждый из них определяется различными доминирующими элементами эмоционального интеллекта. Лучшие руководители не ограничиваются одним конкретным стилем лидерства, они сильны в нескольких и гармонично сочетают их в разных пропорциях в зависимости от деловой ситуации.

. Это: гибкость корпоративной среды, то есть то, насколько работники способны внедрять новшества, не погрязая в бюрократизме; их чувство ответственности перед организацией; уровень устанавливаемых стандартов; точность предоставляемых работнику сведений о качестве его работы и адекватность вознаграждения; ясное представление сотрудников о миссии и ценностях компании; уровень их приверженности общей цели организации.

руководители, которые показывают наилучшие результаты, не ограничивались одним конкретным стилем лидерства. В течение нескольких рабочих дней им удавалось прибегнуть к большинству существующих стилей, гармонично сочетая их в разных пропорциях в зависимости от деловой ситуации.