Идея на практике
Как формируется установка на неудачу
Начальники делят подчиненных на «ближний круг» и «остальных» на основании:
первого впечатления относительно мотивации, инициативности, креативности и перспектив сотруд- ника;
характеристики от предыдущего начальника;
неудач в начале работы;
степени совместимости между начальником и подчиненным.
После «сортировки» менеджер замечает только факты, подтверждающие его точку зрения, напрочь игнорируя все, что ей противоречит. Руководители по-разному работают с представителями этих групп:
члены «ближнего круга» обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников;
«остальными» руководят более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий.
Синдром установка на неудачу обходится дорого
Синдром вредит всем.
Сотрудники перестают выступать с идеями, делиться информацией и просить помощи, избегают контактов с боссом, все чаще занимают оборонительную позицию.
Компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудников.
Руководитель теряет эмоциональную и физическую энергию, общаясь с теми, кого он считает «слабыми» работниками. Его репутация страдает, поскольку другие считают его поведение несправедливым.
Командный дух ослабевает по мере того, как растет отчуждение «слабых» сотрудников и увеличивается рабочая нагрузка «сильных».