Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Т. Редькина, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Рекомендуем книги по теме

Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Ицхак Адизес

Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний

Масааки Имаи

Инструменты командной работы: Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов

Алекс Остервальдер, Стефано Мастроджакомо

Управление командой

Коллектив авторов HBR

Становление лидера
Линда Хилл

ПРЕВРАЩЕНИЕ В ЛИДЕРА – трудный (даже для самых одаренных сотрудников), но благодарный путь, путь непрерывного обучения и саморазвития. Но всю важность начального испытания на этом пути – когда впервые переступаешь порог, то есть впервые получаешь руководящую должность, – зачастую упускают из виду. Это очень печально, потому что проблемы, связанные с этим «обрядом инициации», имеют серьезные последствия как для личности, так и для организации.

Становление лидера очень сильно зависит от начальных управленческих должностей сотрудника. Много лет спустя руководители вспоминают первые месяцы в новой должности как поистине преобразующий опыт, определивший их управленческую философию и стиль руководства до такой степени, что это нередко мешает им на протяжении всей карьеры. Организации несут значительные потери (речь и о финансовых, и о человеческих ресурсах), когда высококвалифицированный сотрудник, которого повысили в должности по результатам эффективной работы, не справляется со своими обязанностями.

Но в неудачах нет ничего удивительного, учитывая трудности перехода. Попросите любого новоиспеченного руководителя рассказать о первых днях его работы на новой должности или поинтересуйтесь у любого опытного лидера, что он чувствовал сразу после повышения. Если ваш собеседник будет с вами откровенен, то расскажет, что испытывал замешательство или, возможно, даже полную растерянность. Новая роль ощущалась не так, как он предполагал. Она оказалась слишком большим грузом для одного-единственного человека. Вне зависимости от масштаба деятельности, руководитель не чувствовал себя настоящим лидером.

Один глава нового филиала фондовой компании как-то заметил: «Знаете, как трудно быть руководителем, когда все выходит из-под контроля? Не передать словами. Это как будто у вас появляется ребенок. Еще вчера все было по-прежнему, а уже сегодня вы вдруг становитесь родителем и должны все знать о том, как заботиться о малыше».

Учитывая важность и сложность этого первого «экзамена на лидерство», просто поразительно, как мало внимания уделяется опыту руководителей-новичков и проблемам, с которыми они сталкиваются. Магазинные полки забиты книгами про «эффективных и успешных руководителей». Но крайне мало литературы по практическим задачам обучения лидерству – особенно для новоиспеченных руководителей.

Я много лет общалась с теми, кто стоит на пороге больших карьерных изменений, – в основном с эффективно работающими сотрудниками, которые недавно стали руководителями. Моей целью было обеспечить дискуссионную площадку новичкам, чтобы они могли свободно общаться на важную для себя тему: что значит учиться управлять. В первый год я наблюдала за 19 молодыми руководителями, стремясь подробнее узнать об их субъективном опыте. Что для них было самым трудным? Чему они должны были научиться? Как они учились? Какие ресурсы они использовали, чтобы сделать переход легче и добиться успеха на новом поприще?

Свое изначальное исследование я описала в первом издании книги «Стать менеджером» (Becoming a Manager), увидевшем свет в 1992 году, а затем продолжила изучать личную трансформацию сотрудников, которые становились руководителями. Я анализировала ситуации из практики руководителей-новичков разного ранга и из разных отраслей, разрабатывала и внедряла программы по подготовке начинающих лидеров в коммерческих и некоммерческих организациях. В компаниях внедряют бережливое производство, бизнес-процессы становятся динамичнее (заключаются стратегические союзы с поставщиками, клиентами и конкурентами, разные подразделения объединяются и предлагают интегрированные товары и услуги) – а между тем молодые руководители утверждают, что переходные периоды в карьере становятся все сложнее и сложнее.

Идея вкратце

Спросите новоиспеченных менеджеров об их первых днях в качестве руководителей – и вам расскажут о растерянности и даже отчаянии. Как указывает Хилл, начинающие руководители, как правило, не понимают, насколько сильно управленческая работа отличается от индивидуальной. Находясь в плену заблуждений, они проваливают испытания, которые влечет за собой повышение в должности, и, оступившись, не просто ставят под угрозу свою карьеру, но и приносят огромные убытки своим организациям.

Как избежать этого сценария? Остерегаться распространенных заблуждений об управлении. Нет, подчиненные не всегда подчиняются вашим приказам, хоть вы и обладаете формальной властью. Нет, у вас не будет больше свободы, чтобы сосредоточиться на собственных результатах, – наоборот, из-за организационных взаимозависимостей вы почувствуете себя ущемленным. Теперь вы отвечаете не только за свою непосредственную деятельность, но и за инициирование положительных изменений как внутри своего круга обязанностей, так и за его пределами. Пусть ваши ожидания будут реалистичными: так вы сможете легче пережить переход к управленческой работе, а также накопить ценный опыт для своей организации.

Следует отметить: борьба, которую вынуждены вести новоиспеченные менеджеры, – норма, а не исключение. Дело не в том, что все эти люди – слабые лидеры, работающие в неблагополучных организациях. Это обычные сотрудники, столкнувшиеся с типичными проблемами адаптации. Как правило, они успешно переживают переходный период, научившись работать на новой должности. Но представьте, насколько эффективнее проходил бы переход, если бы перемены были менее болезненными.

Чтобы молодые руководители успешно прошли это первое испытание властью, нужно помочь им понять сущность новой роли: что действительно значит быть ответственным. Большинство из них искренне считают себя «руководителями» и «лидерами» и используют соответствующую риторику. Разумеется, они ощущают на себе бремя руководства – но не понимают, что это означает на самом деле.

Идея на практике

Чтобы стать успешным начинающим менеджером, Хилл предлагает сопоставить мифы с реальностью – и заменить одно на другое.

Не замыкайтесь в себе

● Признайте, что непосредственный руководитель более снисходителен к вашим ошибкам и чуток к вашим вопросам, чем вы ожидали.

● Сделайте так, чтобы руководитель помог вам расти. Не просите его решить ваши проблемы – наоборот, поделитесь с ним мыслями, как вы могли бы справиться с непростой ситуацией, и попросите прокомментировать их.

● Найдите наставника на стороне – например, обратитесь к коллеге из соседнего подразделения или другой организации