Цитаты из книги «Предпринимательство и стартапы»

Первоочередной задачей любого нового предприятия является разработка продукта. Многие основатели считают, что если они успешно справились с созданием первого предложения компании, то это является достаточным доказательством их управленческого мастерства. Они полагают, что у инвесторов не должно быть претензий и необходимость в поддержке их лидерства самоочевидна. «Поскольку это я довел продукт до стадии готовности, они должны понимать, что я способен возглавлять компанию» – таков популярный рефрен. Успех мешает основателям осознать, что первые поставки продукта – событие, которое они празднуют, – знаменуют собой конец этапа. В этот момент лидер сталкивается с совершенно новыми проблемами. Теперь основатель должен создать компанию, способную продавать большие объемы продукта и предоставлять клиентам послепродажное обслуживание. Финансы предприятия становятся сложнее, а генеральный директор – более зависимым от финансовых руководителей и бухгалтеров. Организация должна структурироваться, и ее руководителю теперь необходимо создавать и развивать формальные процессы, специализированные роли и управленческую иерархию. Резкое расширение навыков, необходимых генеральному директору на данном этапе, выходит за пределы возможностей большинства основателей.

На каждом этапе перед предпринимателем встает выбор: делать деньги или сохранять контроль над предприятием. Те, кто не осознает, что для них важнее, часто не достигают ни богатства, ни влияния.

Выбор между деньгами и властью позволяет предпринимателям понять, что конкретно для них значит успех. Основатели, которые хотят управлять империями, не почувствуют успеха, если потеряют контроль, даже разбогатев. И наоборот, основатели, понимающие, что их цель – финансовое благополучие, не будут считать себя неудачниками, когда отдадут бразды правления.

Исследования автора свидетельствуют о том, что основатель, который отказывается от доли в компании ради привлечения соучредителей, новых сотрудников и инвесторов, создает более ценную организацию, чем тот, кто не готов к этому. Но еще чаще превосходные результаты достигаются заменой основателя профессиональным генеральным директором, более опытным в вопросах роста компании. Это фундаментальное противоречие требует от основателей сделать выбор в пользу «богача» или «короля», чтобы максимизировать либо свое богатство, либо свой контроль над компанией.

Новое предприятие может создаваться с высокой долей заемных средств и, следовательно, быть весьма чувствительно к процентным ставкам. Бизнес-план значительно выиграет, если в нем будет заявлено, что руководство намерено хеджировать риски через фьючерсный финансовый рынок путем покупки контракта, который принесет прибыль при повышении процентных ставок. Такой подход равносилен страхованию инвесторов (что имеет смысл сделать и в отношении самого бизнеса).

Я пришел к мысли, что хороший бизнес-план – это моментальный снимок события в будущем. Сделать фотографию неизвестного – это уже достижение, но лучшие бизнес-планы этим не ограничиваются, они похожи скорее на видео о будущем. Такие бизнес-планы показывают людей, возможности и обстоятельства с разных ракурсов и представляют собой правдоподобную, последовательную историю того, что нас ожидает. Они разворачивают перед нами картину с вариантами действий и реакций на них. Иными словами, хороший бизнес-план – это рассказ о людях, возможностях и обстоятельствах в динамике. Все три фактора (и их взаимоотношения), скорее всего, будут постепенно меняться по мере превращения компании из стартапа в устойчивый бизнес. По этой причине бизнес-план, заслуживающий внимания, должен быть сосредоточен на динамических аспектах развития предприятия.

● Какие конкуренты есть у нового предприятия? ● Какие ресурсы они контролируют? Каковы их сильные и слабые стороны? ● Как они отреагируют на решение нового предприятия войти в этот бизнес? ● Как новое предприятие может отреагировать на противодействие своих конкурентов? ● Кто еще может заметить и использовать ту же самую возможность? ● Возможно ли сотрудничество с потенциальными или действующими конкурентами путем создания альянсов? Бизнес похож на шахматы: чтобы добиться успеха, нужно думать на несколько ходов вперед. Бизнес-план, в котором описывается, как стать непобедимым лидером или занять господствующее положение на рынке, по определению составлен наивными людьми. Это относится не только к части, посвященной конкуренции, но и ко всему, что касается обсуждаемых возможностей. Все возможности связаны как с перспективами развития, так и с уязвимыми местами. Хороший бизнес-план не скрывает их. Напротив, он демонстрирует, что предпринимательская команда прекрасно представляет, что может ждать бизнес в будущем, включая положительные и отрицательные факторы.

● Когда предприятие должно закупать ресурсы (сырье, материалы) и нанимать персонал? ● В какой момент необходимо оплачивать эти закупки? ● Сколько времени занимает привлечение клиента? ● Как быстро компания получает оплату от клиента? ● Сколько вложений в капитальное оборудование требуется на каждый доллар продаж? Инвесторы, разумеется, заинтересованы в бизнесе, руководство которого сможет закупать материалы по низкой цене, продавать продукт по высокой, получать оплату как можно раньше, а платить как можно позже. Бизнес-план должен четко показывать, насколько новое предприятие будет приближаться к этому идеалу. Даже если ответ «не очень», а обычно так и есть, он будет отражать реальное положение вещей, которое можно обсуждать.

Шанс всей жизни – или нет? Девять вопросов о новом предприятии, ответы на которые должен содержать каждый бизнес-план. ● Кто является клиентами нового предприятия? ● Как потребитель принимает решение о покупке этого товара или услуги? ● В какой степени этот товар или услуга необходимы потребителю? ● Как будет устанавливаться цена на товар или услугу? ● Каким образом предприятие сможет охватить все выявленные сегменты потребителей? ● Во сколько обходится (по времени и ресурсам) привлечение клиента? ● Сколько стоит производство и доставка товара или услуги? ● Во сколько обходится обслуживание клиента? ● Насколько легко удержать клиента?

Вопросы о людях затрагивают три аспекта: что они знают, кого они знают, насколько хорошо известны они сами. Что касается возможностей, то необходимо сосредоточиться на двух вопросах. Во-первых, что собой представляет рынок нового товара или услуги – он достаточно велик, быстро растет или и то и другое? Во-вторых, какова структура отрасли, насколько она благоприятна для предприятия? Затем предприниматели должны показать, что понимают обстоятельства, в которых будет функционировать их новый бизнес, и уточнить, как они будут реагировать на неизбежные изменения этих обстоятельств. Наконец, план должен трезво оценивать риски, с которыми столкнется новое предприятие, и давать потенциальным инвесторам реалистичное представление о том, какого вознаграждения они могут ожидать и когда это произойдет.