Цитаты из книги «Переосмысление роли HR»

если мы хотим иметь в команде только первоклассных специалистов, нужно быть готовыми избавляться от людей, чьи навыки более не соответствуют нашим требованиям, даже если в свое время эти люди внесли важный вклад в деятельность компании.

Так же как финансовый директор помогает генеральному вести бизнес, поднимая и распределяя финансовые ресурсы, руководитель отдела по работе с персоналом должен помогать генеральному директору, открывая и взращивая таланты — особенно ключевых сотрудников — и работая над эффективным использованием энергии всей организации.

Но при этом дайте им свободу действий в четырех областях, которые Пинк в своей книге называет «четыре Т»: задача (task) — что делать, время (time) — когда делать, команда (team) — с кем делать и метод (technique) — как делать.

Даже если вы наняли людей, которые готовы хорошо работать, нужно четко донести до них информацию о том, как зарабатывает компания и какая модель поведения стимулирует ее успешное функционирование.

Если ваши сотрудники — полностью сформировавшиеся взрослые люди, которые ставят интересы компании выше собственных, то премия по итогам года не побудит их работать лучше или проявлять большее трудолюбие.

С учетом результатов работы данного человека, будь у меня возможность свободно распоряжаться деньгами, я бы повысил ему зарплату и бонусы [оценивает общую результативность и полезность человека для организации; применяется пятибалльная шкала, где 5 — «точно да», а 1 — «точно нет»]. С учетом результатов работы данного человека я хочу, чтобы он постоянно входил в состав моей команды [оценивает способность человека к сотрудничеству; применяется аналогичная пятибалльная шкала]. Работая с этим человеком, мы рискуем снизить результативность всей команды [выявляет проблемы, которые могут нанести вред клиентам или команде; варианты ответа — да или нет]. Этот человек может занять более высокий пост уже сейчас [оценивает потенциал; варианты ответа — да или нет].

Но будем честны: только генеральный директор может развить отдел по работе с персоналом и разрушить препятствия, мешающие директору по персоналу стать стратегическим партнером. В конце концов, именно генеральные директора в свое время инициировали выход финансового отдела за пределы простой бухгалтерии. И они же несут ответственность за создание маркетинговых отделов, которые раньше были частью тех структур, что занимались исключительно продажей.

Старший топ-менеджер должен иметь ясное представление об огромном вкладе, который может вносить директор по персоналу, и проговаривать эти ожидания максимально четко и конкретно. А письменное их изложение позволит удостовериться, что генеральный директор и директор по персоналу имеют общее понимание необходимых действий и желаемых результатов.

Решение Директор по персоналу должен стать настоящим стратегическим партнером генерального директора.

Развитие отдела по работе с персоналом требует полного переосмысления ключевых задач его директора. В ходе этого процесса потребуется заключение принципиально нового договора с руководителем и запуск механизма, который мы называем «большая тройка» — центральная группа, состоящая из генерального директора, финансового директора и директора по персоналу.