Предисловие

Предлагаемый сборник тренингов по отработке навыков поведения банковского менеджера при продаже услуг и продуктов банка имеет особую направленность, как нам кажется, довольно редкую в литературе по этой теме.

Основное предназначение книги – способствовать тому, чтобы корпоративное обучение персонала банка методам взаимодействия с клиентом стало непременным элементом каждодневной управленческой практики.

К достижению этой цели нас вело решение следующих задач.

Во-первых, нам было важно предельно лаконично, информативно и практично представить содержание навыков банковских продаж. Эта задача была не самой сложной, поскольку основные элементы поведения при продажах многократно описаны в самых разных пособиях, а также всесторонне отработаны клиентскими менеджерами банков.

Вместе с тем пособий, раскрывающих сущность приемов и способов проведения переговоров с клиентами, издано слишком много, однако далеко не все эти издания отвечают требованиям заинтересованных в этой информации лиц. Мы постарались сконцентрировать внимание читателя на тех слагаемых переговоров, на тех практических шагах построения отношений с клиентом, которые в наибольшей степени соответствуют специфике именно банковских продаж.

Второй задачей при подготовке текста стало раскрытие деталей, нюансов, подробностей работы по составлению программы каждого целевого мини-тренинга, проведения и анализа результативности учебного занятия, раскрывающего тот или иной аспект общения клиента и представителя банка. Здесь для человека, взявшегося вести семинары, мы предложили разделение каждого тренинга на несколько компонентов. Это информационная часть, игровая часть, обсуждение случаев из практики, активная групповая работа над дискуссионными вопросами по каждой теме.

При этом информационная часть как одна из непременных составляющих каждой программной единицы сборника в большинстве случаев сама по себе может быть предметом дискуссии, поскольку многие из обобщений, методических рекомендаций, способов и приемов переговорных практик, строго говоря, не являются полноценными теоретико-методологическими конструктами. Это ставшие популярными различные психотехнические приемы, вошедшие во многие тренинговые программы, частные методики, прошедшие испытания по-разному осознанной стихийной практикой ведения торговых переговоров.

Нам важно было избежать категоричности в подаче информации, ориентируя и ведущих и участников тренингов на самостоятельное, критичное и независимое восприятие рекомендаций, предлагающих версии продуктивных подходов к работе с клиентами. Как показывает наш многолетний опыт работы с банковскими сотрудниками, взаимодействующими с клиентами, каждый успешный «клиентщик» – это яркая индивидуальность. Каждый из них, образно говоря, «шьет костюм» своего стиля работы с клиентом на себя сам, собирая, что называется, «с мира по нитке». Готовых, полностью отработанных до универсализма, теоретически обоснованных рекомендаций здесь пока нет, и вряд ли они когда-нибудь появятся, поскольку все люди разные: и клиенты, и сотрудники банков, работающие с ними.

И третьей основной задачей данного сборника, которую мы постарались решить, стало составление каждого тренинга таким образом, чтобы его мог провести непрофессиональный тренер.

Специалист, работающий в какой-либо консалтинговой или тренинговой компании, тренер-психолог, регулярно выполняющий заказы на проведение семинаров, поступающие от разных банков, или штатный банковский тренинг-менеджер наверняка с интересом отнесутся к нашему сборнику. Хотя у каждого, кто профессионально занимается обучением подобного рода, конечно же, имеется свой подобный или более тонкий инструментарий.

Но мы предназначаем данный сборник прежде всего руководителям филиалов, отделений банка, банковских дополнительных офисов, линейных бизнес-подразделений, других структур, которые по роду своей деятельности работают с клиентами, продают им услуги и банковские продукты, поддерживают деловые отношения.

С одной стороны, профессиональный сертифицированный тренер по сравнению с управляющим отделения банка, например, безусловно, более качественно и эффективно проведет обучающий семинар, практическое занятие, организует отработку необходимых навыков, требующихся клиентским менеджерам. Но, на наш взгляд, при всех достоинствах такая организация обучения имеет существенные недостатки.

Во-первых, подобные занятия организуются от случая к случаю. Во-вторых, несмотря на то, что приглашенный тренер привносит в деятельность менеджеров опыт, невольно почерпнутый им из общения с участниками других своих семинаров, специфику данного конкретного банка этот тренер учесть полностью все равно не сможет. Мы уже не останавливаемся подробно на таких случаях, когда в банк приглашается тренер, получивший широкую известность по большей части в области продаж товаров, чрезвычайно далеких по своему предназначению от банковских услуг. Продуктивность таких семинаров, конечно же, весьма спорна.

Использование штатных тренеров вроде бы снимает проблему учета специфики клиентской работы банка, но создает иные трудности. Трудность первая заключается в том, что авторитет штатного тренера в восприятии остального персонала банка, с которым тренеру приходится работать на семинарах, не всегда настолько высок, насколько это требуется. Причин здесь, как всегда, несколько. Во-первых, действует стереотип «Нет пророка в своем отечестве», и поэтому к «своему» тренеру отношение у сотрудников банка часто более скептическое, чем к приглашенному. Во-вторых, штатный сотрудник, регулярно ведущий тренинги в одном и том же банке, если он, конечно, не имеет возможности постоянно посещать открытые семинары по своей тематике, неизбежно останавливается в своем профессиональном росте. А регулярное участие такого сотрудника в открытых семинарах далеко не всегда возможно из-за ограниченности бюджета на эти цели.

Кроме того, любой тренер, любой специалист, который проводит семинар в том или ином подразделении, оказывается невольным конкурентом руководителя этого подразделения. Ведь несложная логика подводит сотрудника, участвующего в тренинге, к размышлениям о том, насколько компетентен в вопросах, обсуждаемых на тренинге, руководитель его подразделения, если он не может обучить тому, чему учит тренер.

Сравнение тренера и руководителя, как правило, оказывается не в пользу последнего. И не потому, что тренер всегда лучше разбирается в вопросах продаж банковских продуктов, чем, например, директор департамента клиентского обслуживания. Отнюдь нет. Просто одной из задач, которую решает любой тренер, является задача вызвать к себе симпатию и доверие участников семинара. Без этого семинар может провалиться, поскольку участники будут скептически и с недоверием к тренеру воспринимать и принимать предлагаемые им навыки, умения, не захотят отрабатывать их вместе с ведущим. Тренер профессионально должен уметь производить яркое впечатление. И решать эту задачу тренеру легче, чем руководителю, ведь тренера сотрудник видит один раз в год или в полгода, а руководитель взаимодействует со своими подчиненными изо дня в день. Да и задачу постоянно нравиться своим сотрудникам обычный нормальный руководитель вообще перед собой не ставит. В итоге возникает эффект ложного авторитета тренера и как фон этого эффекта – неадекватно сниженный авторитет руководителя.

Выход из этого положения обычно находится сам собой. Во-первых, восторги от семинара достаточно быстро затихают под влиянием каждодневных дел. Во-вторых, схемы и приемы работы, освоенные на тренинге, как и любые средства воздействия, не будучи универсальными, со временем несколько обесцениваются. В-третьих, если руководитель является достаточно успешным и эффективным профессионалом в переговорах с клиентами, то его результаты будут говорить сами за себя.

Но получается, что все вышеперечисленное приводит к дополнительному снижению пользы от тренинга. И здесь, как нам кажется, вполне естественно напрашивается вывод о том, что подобные тренинги должен проводить сам руководитель.

Беседы, встречи с действующими руководителями различных банковских подразделений, опросы, регулярно проводимые нами, показывают, что руководители в большинстве своем, безо всякой подсказки со стороны, активно занимаются обучением своих сотрудников. Без этого невозможно представить себе работу современного банка. Но каждый руководитель делает это по-своему. Нередко обучение, проводимое иным руководителем, воспринимается его персоналом как наказание. Назидательность, раздражительность при необходимости повторять уже сказанное и показанное на практике, монологичность, публичные упреки в нерадивости и невосприимчивости – все это и многое другое проявляется достаточно многими руководителями, обучающими своих сотрудников азам профессии. Это данные опросов, проведенных в разных банках, с сотрудниками которых нам приходилось работать.

Очевидно, что подобные эффекты снижают заинтересованность сотрудников в работе, отбивают у них охоту искать новые для себя приемы, способы взаимодействия с клиентами. Но и руководителя можно понять. Его никто толком не ориентировал, не обучал тому, как «внедрять в головы и сердца» своих подчиненных элементы практики клиентской работы. Кроме инструктажа, обучения, профессиональной подготовки своих сотрудников, у руководителя есть еще немало дел. Как совместить все это, сделав обучение естественным и органичным элементом каждодневной практики управления?

Сначала можно вспомнить о том, как реагирует руководитель на перспективу проведения тренинга для его сотрудников. Часто возникает двойственная реакция. С одной стороны, есть понимание необходимости тренинга, с другой, огорчает перспектива потери рабочего времени из-за отвлечения людей от их непосредственных обязанностей. И приглашенный и штатный тренер занимают своим обучением сотрудников на два-три дня. Реже удается сконцентрировать тренинг так, чтобы провести его за один день или за полдня.

Мы решили пойти иным путем и разбили программу обучения, отработки навыков, игровых тренировок на относительно небольшие по временным затратам занятия, каждое из которых было бы достаточно завершенной единицей тренинга. В результате недостатки обычных двухдневных семинаров-тренингов, связанные с длительным отвлечением людей от работы, исчезают. Да и готовиться руководителю к проведению часового тренинга значительно легче, чем к двухдневным или к трехдневным занятиям.

Попытки внедрения этой формы обучения, предпринятые нами в некоторых российских банках, оказались успешными. Руководители стали включать элементы мини-тренингов в контекст регулярных совещаний, проводимых со своим персоналом. Приемы, освоенные на мини-тренингах, легче проходили «обкатку» на практике, поскольку обратная связь с руководителем, выступающим в роли как бы «играющего тренера», была постоянной. Кроме того, существенно улучшился эмоциональный климат в коллективах. Руководители, активно использующие ресурсы обучения, включенного в профессиональную деятельность, быстро обнаружили, что управляемость персоналом заметно улучшилась. Наши опросы показали, что руководители, которые в течение полугода и дольше регулярно проводили включенное обучение, стали восприниматься своими подчиненными как более харизматичные.

Таким образом, проведение тренингов по продажам силами руководителей подразделений банка оказалось полезным и эффективным шагом в развитии клиентоориентированости банка в целом.

Сборник для включенного обучения персонала технике поведения при продажах банковских услуг состоит из двадцати одного относительно автономного тренинга. В каждом тренинге сосредоточена информация о необходимых навыках и приемах работы, методические рекомендации ведущему, материалы для дискуссий с описаниями отдельных случаев из практики, ролевые и ситуационные игры, а также контрольные вопросы по теме тренинга.

Любой тренинг можно использовать независимо от других тем сборника. Завершенности тренингов как единиц обучения, на наш взгляд, удалось достичь, несмотря на то, что тема переговоров с клиентами при продажах банковского продукта вообще очень трудно препарируется на элементы. Здесь все плотно зависит одно от другого. Поэтому, выстраивая мини-тренинги по отдельным темам, мы понимали необходимость в каждом таком занятии хотя бы общим взглядом охватывать весь объем элементов работы с клиентом, их системные связи.

Если материалы нашего сборника окажутся полезными и востребованными менеджерами банков, стремящимися к развитию профессионализма своего персонала, работающего с клиентами, мы будем считать свою задачу выполненной.

Известно, что любая работа, обобщающая идеи и взгляды, теоретические представления и практический опыт, новации и традиции, неудачи и успехи многих специалистов, не принадлежит авторству только тех людей, кто отважился эти обобщения представить в виде книги. Поэтому, мы считаем не просто уместным, но необходимым выразить здесь свою искреннюю признательность хотя бы некоторым из многих наших фактических соавторов, прямо или косвенно способствовавших появлению этого сборника.

Возникновение центральной идеи книги, широкая апробация всех элементов переговорных техник, внедрение на этой основе целостной программы обучения в банковскую практику, все это стало возможным благодаря энтузиазму, вдохновляющему оптимизму и творческой энергии президента КБ «Юниаструм Банк», члена межрегионального банковского совета при председателе Совета Федерации РФ Гагика Тиграновича Закаряна.