© Г. И. Марасанов, 2018

© Когито-Центр, 2018

* * *

Предисловие

В конце 1980-х годов я проводил семинар по управленческой практике для командиров одной из довольно крупных воинских частей Советской Армии. Обсуждались стили управления, область эффективности этих стилей, другие особенности управленческого взаимодействия начальника с подчиненными. По окончании семинара руководитель этого коллектива генерал-майор пригласил участников на товарищеский ужин, где произнес тост. Отметив несомненную практическую пользу семинара, генерал заявил, что все многочисленные вариации стилей, о которых шла речь, он как практик предлагает свести к трем вариантам. «Есть руководители – орлы, есть руководители – пастухи, а есть руководители – бараны. И не спешите, товарищи офицеры, зачислять себя в „орлы“, – заметил командующий, – сначала изучите все обстоятельства. А они следующие». И он рассказал притчу: «Пасет пастух стадо баранов на склоне холма. Среди баранов есть, как и в любом коллективе, перспективные, начинающие службу, ключевые сотрудники, опора коллектива, ветераны, а также и никчемные военнослужащие. Все как у всех. Но тут появляется в небе орел. Он высматривает себе барашка, пикирует на него, схватывает своими когтистыми лапами и, тяжело взмахивая крыльями, поднимается с ним в небо, достигая командных высот. Пастух не зевает. Он мгновенно скидывает с плеча карабин и метким выстрелом пристреливает орла. Орел замертво падает на землю. А баран? А баран продолжает лететь!..» Генерал предложил поднять бокалы за умение руководителя проявлять гибкость и не бояться выглядеть бараном, если это идет на пользу делу, карьере, продвижению по службе. Тогда я впервые всерьез задумался о необходимости специальных исследований поведения руководителя, ориентированного на успех, новации, результативность. Весьма интенсивная психологическая практика нередко стимулировала меня к тому, чтобы совмещать ее с исследованиями различных аспектов управленческой деятельности отечественных руководителей. Так, в течение нескольких десятилетий был проведен ряд исследований, результаты которых нашли свое место в данной работе. А генеральский тост, несмотря на его парадоксальную простоту, нередко приходил мне на память, когда в разных контекстах обнаруживалось, что именно гибкость в деловом общении, способность расширять поле выбора, мыслить парадоксально, искать нетривиальных путей преодоления проблем обеспечивали руководителю успех.

Собранные в предлагаемой работе эмпирические исследования и некоторые методики объединены общей темой – инновационная активность руководителя и пути ее воплощения в каждодневной управленческой практике. Идея такой интеграции нашла поддержку у авторитетных исследователей, занимающихся различными аспектами психологии личности, психологии развития, рефлексивной психологии, психологии восприятия. Автор искренне признателен многим видным ученым, с которыми он обсуждал концепцию всей работы, чьи суждения способствовали усовершенствованию текста, уточнению интерпретаций, высвечиванию тех аспектов изучаемой реальности, которые не всегда осознавались непосредственно в ходе исследования.

Так, общение с академиком К. А. Абульхановой, в разные годы делившейся своими мыслями о личности как субъекте жизнедеятельности, субъекте, который проявляет себя не только в мировосприятии и отдельных поступках, но и в построении и воплощении жизненного пути, задавало и продолжает задавать стратегический вектор исследовательской активности автора, воспринимающего это общение как непреходящую ценность.

Автор признателен профессору Т. Ю. Базарову за его уникальную способность «заражать» своих собеседников и читателей интересом к восприятию менеджмента как практической психологии, пробуждать стремление искать и находить новые, актуальные связи между теоретическими изысканиями и практикой современного менеджмента. Автор не избежал подобного влияния, определившего многие векторы в исследованиях и методиках, представленных в работе.

Неизменно удивительная, свойственная профессору И. Н. Семенову парадоксальная креативность трактовок рефлексии как многоаспектного и многозначного фактора, предопределяющего смыслы деятельности, обеспечивающего осознанную активность человека в отношении к свободе и ответственности, стала для автора надежным методологическим камертоном в развертывании исследовательских программ.

Неиссякаемая энергия и научно-организационные инициативы академика А. А. Деркача открывали возможности автору проводить исследования среди такой, зачастую, «труднодоступной» категории испытуемых, какими являются руководители, за что автор искренне благодарен и признателен этому удивительному человеку.

Экспертные суждения профессора А. Н. Гусева об адекватности и приемлемости конкретных математических методов, обеспечивающих достоверность и обоснованность результатов эмпирических исследований, способствовали повышению качества интерпретаций и общей методологической культуры проектирования и осуществления исследований, представленных в работе.

Автор глубоко благодарен профессору Ю. Б. Гиппенрейтер за многолетнее доброжелательное внимание к его проектам, идеям, замыслам, за щедрость нетривиальных откликов в адрес авторских исследований, откликов, всегда содержащих неожиданный взгляд на, казалось бы, всесторонне изученные аспекты психики.

И наконец, отдельная благодарность многочисленным участникам консультативных проектов, руководителям различных коммерческих организаций и госструктур, без которых невозможно было бы провести исследования, результаты которых представлены в настоящей работе. По известным причинам, название этих организаций, а также имена их руководителей не раскрываются. Здесь уместно вспомнить реплику профессора Е. Т. Соколовой, как-то сказавшей автору, что «вся наша психология написана нашими же клиентами».

Введение

Тем из нас, кто в юности занимался каким-либо спортом, состоял в спортивных секциях и командах, являлся участником спортивных соревнований, наверняка приходилось слышать от тренера: «Проигрываешь – меняй тактику. Выигрываешь – тактику не меняй, сохраняй стабильность». Или: «На подъеме темпа не теряй, а на спуске прибавляй». Результаты и практические воплощения этих, казалось бы, нехитрых советов можно усмотреть в деятельности очень многих руководителей, когда дело касается новаций.

Получается, что, следуя этой логике, руководитель в периоды успеха, подъема, роста эффективности стремится сохранить стабильность и в своей деятельности, и в работе руководимой им организации, оставляя задачи разработки и внедрения новаций на будущее. Дескать, «от добра, добра не ищут». Когда же удовлетворенность деятельностью и ее результатами снижается, тогда для новаций наступает самое время.

Вместе с тем по здравому рассуждению хочется предложить руководителю действовать несколько иначе. Не ждать, когда стабильность, сохраняемая ради поддержания результатов на достигнутом уровне, приведет к неизбежному их снижению, а инициировать новации хотя бы на уровне их эскизного проектирования, когда успех в деятельности еще высок. И если в период потерь инновационная активность играет роль неотложной помощи [2, 9, 13, 35], имея смысл только, если она обеспечивает скорый эффект, то новаторство на взлете результативности, казалось бы, должно носить стратегический характер, быть ориентировано на дальние цели. Суждения подобного рода, очевидно, нуждаются в проверке опытным путем.

Целью настоящей работы стало выявление причин, так или иначе влияющих на инновационную активность руководителя, причин, ей препятствующих или ее инициирующих.

В центр исследовательского интереса была поставлена инновационная активность руководителя, связанная с самыми разными обстоятельствами, условиями его деятельности и деятельности его организации. Инновационная активность стала объектом исследований, объединенных в одну программу.

Одной из задач было отграничить инновационную активность от близких категорий и предложить рабочее определение этого понятия. Итогом подобных разграничений стало несколько соображений следующего характера.

Во-первых, инновационная активность – это не только и не столько потребность в новациях, хотя такая потребность может возникать вследствие стремлений руководителя, направленных на повышение эффективности деятельности организации [14, 27].

Во-вторых, инновационная активность – это не креативность и не способность генерировать новации, хотя такая способность и может образоваться благодаря инновационной активности [6, 16, 20].

В-третьих, инновационная активность – это не мотив обновления [5], реорганизации [4], модернизации [19, 26], преобразования [10, 24, 31], внедрения новых методов в деятельность организации [7, 17, 34], хотя такой мотив и может возникать благодаря инновационной активности.

Иными словами, инновационная активность руководителя рассматривается как заинтересованность субъекта управленческой деятельности в изучении, в отслеживании всего того нового, что появляется на передовом крае разработок, относящихся к содержанию деятельности управляемого объекта. Следует добавить, что инновационная активность представляется здесь как неравнодушное восприятие руководителем возможности наращивать результативность управляемого объекта за счет новых методов, технологий, приемов работы [1, 11, 28]. Это стремление руководителя постоянно знакомиться со всем тем новым, что создается в той отрасли науки, производства, культуры, искусства, банковской, страховой, служебной, иной деятельности, в контексте которой функционирует его организация.

Можно заключить, что инновационная активность руководителя – это его ориентированность на оценку эффективности возможных инноваций, надежности получаемого от новации результата, направленность на прогноз возможных рисков, трудностей встраивания новации в сложившуюся систему работы, это стремление предусмотреть вероятные побочные эффекты негативного и позитивного плана, отсроченные и непосредственные [8, 30, 33, 36]. Такое понимание инновационной активности руководителя предполагает проведение не просто анализа предстоящей новации по упомянутым направлениям, но анализа, предваряющего внедрение новации.

Инновационная активность руководителя может проявляться даже в отказе от очередного новаторского проекта во имя сохранения стабильности, поскольку любое нововведение – это удар по стабильности, а стабильность, предсказуемость и гарантированная надежность качества выпускаемых организацией продуктов, товаров, услуг, проектов – лучший залог преуспевания любой организации [3, 25, 29].

Таким образом, инновационную активность руководителя целесообразно рассматривать как интегративное понятие, представляющее собой и деятельность, и мотив, и эмоциональное отношение к новациям, и мыслительные процессы, обеспечивающие аналитическую основу для принятия и внедрения новации либо для отказа от нее.

Определяя инновационную активность через восприятие различных ее проявлений и взаимосвязей с иными характеристиками управленческой деятельности, мы отграничили ее от собственно процесса рождения новации, от путей изобретения новых средств, методов, способов обновляющего развития организации, а также от процесса создания продукта, услуги, проекта, технологии, ради производства и эксплуатации которых создается компания. Ведь руководитель, даже не обладая задатками новатора, может либо инициировать рождение новаций, либо по каким-то причинам тормозить эти процессы, ориентируя соответствующим образом своих подчиненных [18, 21]. Он может задавать тему, вектор, направление инновационной работы, побуждая изучать опыт и практику конкурентов, чтобы на такой основе его подчиненные создавали уникальные проекты.

И здесь возникает дополнительный вопрос: до какой степени безответственным мечтателем и фантазером должен быть руководитель, чтобы максимально полно инициировать инновационную активность как собственную, так и окружающих его сотрудников?

Насколько справедливым окажется соображение, что такое безответственное качество, как актуализированная инновационная активность руководителя, становится необходимым для сохранения приемлемого темпа и уровня развития управляемого им объекта? Безответственным это свойство хочется именовать потому, что любая новация – это риск вхождения в неизведанную область деятельности, где все просчитать и наперед предусмотреть не представляется возможным. Затраты на новации неизбежны, очевидны и гарантированы, а эффект возможен, но далеко не обязателен, не предопределен. В этом риске, точнее, в стремлении его принять и заключается некоторая безответственность, даже беспечность новатора-мечтателя, без которой, кажется, не может появиться ни одно новшество.

Разрешает ли себе руководитель быть мечтателем, подобным «кремлевскому мечтателю», каким когда-то увидел одного из весьма известных лидеров начала ХХ века не менее известный писатель-фантаст? Теперь, уже почти столетие спустя, невозможно не признать, что многое из того, что с изумлением услышал Герберт Уэллс от В. И. Ленина в Кремле, воплотилось в жизнь. Инновационная активность лидера зарождающейся новой страны проявлялась в его усилиях по организации процессов создания инновационной деятельности, когда управляемый объект – страна находилась на грани краха. Субъектами этих процессов выступали подчиненные. Внутрь этих процессов, в их содержание руководитель не углублялся, делегируя специалистам разработку конкретных технологических решений.

Наверняка есть и обратные примеры, где новации разрабатываются и внедряются не под угрозой краха или победы конкурентов, не из-за начавшегося снижения показателей деятельности, а на гребне успеха. Но этих примеров на удивление мало. И если руководитель озабочен опережающим развитием своей организации, проявляя инновационную активность, несмотря на то, что вероятный спад воспринимается им как не вполне реальная, отдаленная перспектива, такой руководитель, очевидно, ведет себя как дальновидный новатор.

В исследовательской литературе вопросы генерирования инноваций, а также сопротивления им в организации освещаются довольно подробно [22, 23].

Вместе с тем обнаруживается немного работ, посвященных инновационной активности руководителя как организатора, инициатора процессов рождения и внедрения новаций, управленца как своеобразного изобретателя организационной деятельности [32]. А причины развертывания или спада инновационной активности руководителя еще реже попадают в фокус исследовательского интереса.

Очевидными факторами, пробуждающими или останавливающими инновационную активность руководителя, могут быть самые разные события, явления, обстоятельства. Так, привнесение новых приемов и алгоритмов в сложившуюся и устоявшуюся деятельность организации не только открывает перспективы роста, но и гарантирует потерю стабильности. Риск неудачи инновационного проекта также сложно исключить. Подобные и вполне естественные размышления чаще склоняют руководителя к осторожности и снижают его инновационную активность, но, конечно же, далеко не всегда. Ведь условно «нормальному» руководителю скорее свойственно рассматривать управляемый им объект не как объект эксперимента, а как средство нарастающего финансового результата, являющегося интегративным и главным показателем эффективности и работы организации.

Но не менее весомыми являются доводы в пользу обновления, которое только и есть залог дальнейшего развития, гарантия того, что организация не начнет отставать от динамично и ускоренно меняющейся технологической, социально-экономической, остроконкурентной окружающей среды. Меняться надо, это неизбежность. В итоге возникает чуть ли не буквальное соответствие известной сентенции: «Трудно менять, ничего не меняя. Но, мы будем». За примерами, иллюстрирующими этот противоречивый тезис, не нужно далеко ходить. У каждого, кто хоть в каком-либо качестве соприкасался с практикой управленческой деятельности, кто был знаком с каждодневными буднями работы той или иной организации, найдутся примеры половинчатых модернизаций, недоведенных до завершения инновационных проектов, забытых идей и пионерских разработок, похороненных в бюрократическом ажиотаже нарастающего документооборота, генерируемого людьми, работающими в управленческом аппарате. Причины сопротивления нововведениям исследованы со многих позиций [3, 10, 14]. Здесь и опасение потерять свою должность, уважение, доход, утратить сложившиеся связи. Здесь и недоверие к прогнозируемому росту эффективности, который, по заверениям новатора, непременно произойдет. Здесь и необходимость переходить на новые, еще не вполне освоенные методы работы, которые приходят на смену прежним. А прежние, хорошо освоенные специалистом и много лет дающие надежный эффект, теперь отменяются, перечеркиваются. Где же применить накопленный специалистом опыт? Он обречен теперь заново осваивать приемы, методы, технологии работы, оказавшись на одном уровне с новичками, проходить переподготовку, повышать свою квалификацию, обучаться творчеству [4, 12, 15, 25]. Это ведь пережить и принять надо как новую, перманентно меняющуюся реальность. Многие из опытных, имеющих большой профессиональный стаж специалистов до последнего стремятся держаться за прошлое, не имея ни сил, ни рефлексивных возможностей избавить себя от самообмана на тему якобы ненадежности, ничтожности, временности и неэффективности наступающих нововведений. Этих людей можно понять. Им есть, что терять, есть за что бороться, есть от чего отказываться.

Для новичков, для молодого поколения профессионалов в этом смысле проблем подобного плана не существует. Им терять нечего, есть лишь, что приобретать. Как выразился в середине 1990-х один крупный на тот момент российский банкир, «Надо брать на работу молодых. Они не знают, как не надо работать». Но избавляться от людей, имеющих пусть и устаревающий, но несомненный профессиональный, управленческий опыт невозможно по многим причинам. Их нет нужды перечислять, они очевидны. Значит, приходится вовлекать опытных профессионалов в освоение и даже в процессы разработки новаций, несмотря на их скепсис, иронию и недоверие.

Иными словами, вопросов, проблем, задач, затруднений и препятствий, существующих на пути процесса появления инновационных идей и решений в связи с инициированием, развертыванием, поддержанием и обеспечением продуктивности инновационного процесса, возникает довольно много.

Предметом настоящего исследования стали внешние обстоятельства (условия) и внутренние причины (факторы) возникновения, нарастания, развертывания и/или спада инновационной активности руководителя.