Введение

Со времен учебы в университете я мечтал стать бизнесменом и построить большую успешную компанию с сильной командой. Компанию, в которой существовала бы атмосфера доверия и уважения в коллективе. Чтобы сотрудники, развиваясь, способствовали всестороннему росту и усилению бренда.

С годами я понял, что основа такой компании – корпоративная культура, которая стимулирует всех наших сотрудников на максимальное саморазвитие. Культура, основанная на понятных и простых правилах, конструктивном, не агрессивном и доверительном общении между собой, лишенная двойных стандартов. Построить такую культуру – чрезвычайно сложная задача, возможно, самая сложная в бизнесе. Сейчас я вижу, что у нас получилось это сделать. Мы в SRG называем ее Конструктивной средой.

Эта книга – мой опыт, моих Партнеров, руководителей и сотрудников SRG по созданию Конструктивной среды. Уверен, эта книга станет важным руководством для нынешних и будущих сотрудников SRG, а также покажет нашим партнерам и клиентам принципы, которых мы придерживаемся в работе.

Глава 1
Как я решил создать оценочную компанию

Я родился в интеллигентной семье в Ленинграде. Спустя некоторое время мои родители по распределению уехали в Бийск. Бийск – это городок в Алтайском крае со множеством производственных предприятий и научно-исследовательским институтом, в который были направлены на работу мои родители.

Во времена перестройки многие лишились ощущения стабильности, и наша семья не стала исключением. Накопления, которые мои родители откладывали на черный день, обесценились. Как и большинство людей вокруг, мы были на грани нищеты. Думаю, что это состояние способствовало формированию моей мотивации к работе.

Я мечтал поступить в МГУ, но это оказалось непростой задачей. Экзамены были действительно сложными, но я приложил все усилия и поступил – хоть и с 3-й попытки. Когда я уезжал в Москву на учебу, родители отдали мне последние накопления. Помню, как папа сказал мне: «Сынок, я сделал все, что мог, бери эти деньги. С учетом стипендии их должно хватить на два года. Дальше я буду стараться помогать тебе, но лучше на это не рассчитывать». Деньги действительно были огромными по меркам того времени – целая тысяча долларов! Но, конечно, в Москве на них прожить было трудно.

Это были суровые и одновременно веселые времена. Мы с товарищами из общежития пытались использовать любые возможности, чтобы хоть как-то подзаработать. Как водится у студентов, случайных заработков едва хватало на еду.

Свойственный студентам оптимизм помогал нам смотреть в будущее, а неудачи лишь веселили и закаляли нас. Мы ко всему относились со здоровым авантюризмом. Помню, как на первом курсе с товарищем на ноябрьские праздники поехали в Петербург. Денег было впритык, приходилось экономить на всем. Гостиница была в то время неподъемной роскошью, так что жили мы в каморке у художника, знакомого моих родителей. За три дня отдыха в Питере, нам удалось многое. К примеру, одну из ночей мы провели в компании бывших сослуживцев моего товарища на военном крейсере в Кронштадте, где пели песни под гитару и ели перловку с тушенкой. Разумеется, денег на обратную дорогу у нас не осталось, так что решили возвращаться домой автостопом. Сперва проехали зайцами на электричке до станции Чудово. После нам удалось поймать доброжелательного водителя, который решился помочь и довезти нас как можно дальше по трассе Е-95, до поворота в свою деревню. Водитель вез нас на удивительной «семерке», руль у которой находился справа, как у японских машин. Когда сотрудники ДПС останавливали машину, то подходили ко мне (я сидел слева впереди), а когда спрашивали водительское удостоверение – я показывал, что у меня нет руля и штрафовать меня не за что. В общем, веселая была поездка. На повороте в свою деревню добряк выделил нам «для сугреву» по 100 граммов самодельного коньяка, который мы закусили выделенным им же «тик-таком» (мятные конфетки, если помните) и вышли на трассу. Ехать оставалось около 500 км… И тут мы на своей шкуре поняли правило всех автостопщиков – останавливаться надо только около придорожных кафешек. Там можно и согреться, и спокойно переговорить с водителями фур, которые могут сжалиться и взять в попутчики. Смеркалось, спускался туман, накрапывал ноябрьский дождь, и вот уже несколько часов никто не останавливался. Мы решили идти вперед и не голосовать, поскольку толку от этого не было. Трудно сказать, сколько мы прошли, но шли мы целую ночь (где-то около 30 км), пока не вышли к придорожному кафе, где и нашли свое счастье. Водитель «БМВ», увидев наши студенческие из МГУ, согласился нас подвезти – и таким образом мы добрались домой.

И таких историй было множество. Каждая из них встраивалась кирпичиком в стену наших характеров и личностей. Бурное развитие коммерции в стране давало нам возможность искать временную подработку, а здоровый авантюризм толкал нас браться за любые проекты. В конце 90-х годов я накопил большой опыт таких маленьких, как тогда говорили, «тем». Некоторые из которых приносили неплохие результаты. Мы с товарищами организовывали акции по раздаче листовок на станциях метро, формировали бригады грузчиков, участвовали и набирали студентов для проведения избирательных кампаний и многое другое. В общем, как могли использовали свой «студенческий» ресурс. Оказывается, жить в общежитии и общаться с большим количеством голодных студентов, таких же, как ты, может быть преимуществом.

И вот четвертый курс МГУ, я – студент механико-математического факультета с жаждой самореализации и поиска своего профессионального пути. В это время я работал менеджером по продажам в небольшой компании, которая продавала мелким оптовикам и хозяйственным магазинам товары: щетки, коврики, сушилки, гладильные доски… Работа, конечно, была, но вот перспектив в ней было немного. Я чувствовал, что должен что-то поменять, ведь продавать коврики всю жизнь я не хотел. У меня появилось стремление к профессиональному развитию. Тем более что мне было с кем себя сравнивать.

Один из моих товарищей устроился в компанию при Торгово-промышленной палате и начал заниматься экспертизой стоимости. Я ничего не знал об этой работе, но чувствовал, что быть независимым экспертом в определении стоимости при крупных сделках – куда перспективнее, чем продавать коврики. Приятель периодически подпитывал мой интерес историями о своей работе, которые он рассказывал с очень важным видом. Он говорил, что изучает новые методики, ему дают интересные задачи по расчетам каких-то финансовых моделей, берут на интересные встречи с важными людьми. Причастность к большим сделкам в качестве независимого эксперта – это звучит, не правда ли? Представьте, с какими глазами слушал его я, продавец ковриков!

Я загорелся и начал просить его узнать, нет ли еще одного вакантного места в этой замечательной организации. Он ответил, что обязательно спросит. Однако шли месяцы, но новостей не было. Продажа ковриков и щеток продолжала угнетать, а рассказы о развитии товарища – мотивировали на какие-то действия. Не помню, как у меня оказался телефон генерального директора компании. Возможно, его дал мне мой товарищ со словами «Сам звони», возможно, я его нашел в интернете. Но он у меня оказался.

И вот в один прекрасный момент, находясь на своей работе и собравшись с мыслями и духом, я набрал Олега Фёдоровича, генерального директора компании, в которой работал мой приятель. Состоялся у нас такой разговор:

– Алло, добрый день!

– Добрый день, могу я поговорить с Олегом Фёдоровичем?

– Да, слушаю вас.

– Еще раз добрый день, меня зовут Фёдор Фёдорович Спиридонов. (Интересно, но я помню, что назвал себя по имени-отчеству. Кажется, тогда совпадающие отчества казались мне знаком судьбы.) Я студент МГУ, механико-математического факультета, кафедры теории вероятностей.

– Слушаю вас, чем обязан?

– Дело в том, что я наслышан о вашей организации и очень бы хотел у вас работать. Не могли бы вы уделить мне время, чтобы встретиться? Это займет не более 15 минут.

– Спасибо, но в настоящий момент у нас нет вакансий.

– Я понимаю. Но я уверен, что нам все равно имеет смысл встретиться. Вдруг вакансии появятся? Тогда у вас будет потенциальный кандидат!

– Хорошо, вы можете оставить телефон? Как только появятся вакансии, мы вам позвоним и пригласим.

Я понял, что моя затея начинает проваливаться и «ждать ответа как соловей лета» – не мой вариант. Поэтому я был просто вынужден включить весь напор, который у меня в тот момент был. Перед глазами, с одной стороны, промелькнула унылая перспектива к концу жизни дорасти до старшего менеджера по продажам ковриков, а с другой – довольное лицо моего товарища, ставшего известным экспертом в какой-то области. Эх, была не была!

– Простите, но я бы хотел, чтобы вы дали мне шанс и нашли все-таки 15 минут для встречи со мной. Мне кажется, я смогу доказать свою ценность, и постараюсь убедить вас в том, что это время вы потратили не зря. Не стоит поспешно принимать решение и отказывать! Ведь речь идет лишь о 15 минутах!

По небольшому молчанию в трубке я понял, что он не ожидал такого напора (на мое счастье, в то время мобильные были не у всех, спама по телефону еще не было, и люди, как правило, культурно заканчивали свои разговоры и не бросали трубки). Сегодня, боюсь, я мог бы услышать в ответ лишь короткие гудки.

– Хорошо, я встречусь с вами хотя бы из любопытства. Мне действительно стало интересно посмотреть вживую на наглого человека, который лучше меня знает, что мне нужно, а что нет.

Он назначил мне встречу на следующий день. Сердце в моей груди забилось от волнения! Надо было найти у соседей по общежитию костюм, в который я бы влез, тщательно продумать аргументы ко встрече, встретиться с товарищем и посоветоваться с ним, как лучше себя вести на встрече…

Я благодарен судьбе за то, что она посылала мне на пути много достойных людей. И одним из таких людей был Олег Фёдорович. Генеральный директор, к которому я пробился на встречу, был чрезвычайно интеллигентным, разумным и порядочным человеком.

После разговора он дал мне шанс и вручил стопку книг по оценке имущества. Мне необходимо было изучить их и через неделю доказать свои знания. Так уже через неделю я вышел на работу помощником эксперта с минимальным окладом, чему был несказанно рад. Попав в оценочную деятельность, я начал постигать ее с самых основ.

Оценочная деятельность в те годы была совсем молодым направлением, профессионалов в ней было немного. Мне же посчастливилось два года поработать среди профессионалов на нескольких интересных проектах. Мы проводили оценку бизнеса крупных акционерных обществ. Помогая Олегу Фёдоровичу проводить актуарную оценку нескольких негосударственных пенсионных фондов, я участвовал в коммерческих переговорах, проведение которых мне постепенно стали доверять под ключ. Заслуживая доверие своего руководителя, я проводил на работе в среднем по 14 часов и работал либо совсем без выходных, либо оставлял одно воскресенье на отдых. Сам Олег Фёдорович приходил на работу раньше остальных, к 7:30 утра. Поскольку я тоже часто приходил рано, мне удавалось периодически разговаривать с ним в утренние часы про перспективы и развитие. Постепенно мы сблизились, и между нами возникло взаимное доверие. Мы обсуждали основные проекты, трудности, которые возникали перед нами, пути их решения и, конечно, ключевые задачи по развитию компании. Понимание ключевых задач позволило мне правильно распределять усилия, фокусируясь на главном. Я заметно поднял уровень своей эффективности, что отражалось и на размере премий, и на важности тех дел, которые мне поручали.

Спустя два года совместной работы с Олегом Фёдоровичем мы организовали свою компанию, в которой я стал одним из четырех соучредителей (среди учредителей был и тот самый приятель, из-за которого я оказался в этой профессии). Вместе мы проработали еще около года, и я с удовольствием вспоминаю эти времена. Благодаря каждому из участников нашего дела, и в первую очередь Олегу Фёдоровичу, я смог за крайне небольшое время получить много полезных практических знаний. Каждый день на работе был наполнен энергией и счастьем, мы были единой командой и делали одно дело. Для себя я тогда сделал много наблюдений, которые в последующем применял в сфере управления людьми. И главным моментом, сближающим нас, были общие цели и атмосфера взаимного доверия.

Постепенно наши взгляды на работу начали расходиться. Позже, изучая статистику, я увидел, что в малом бизнесе компании числом учредителей более трех имеют небольшие шансы выжить в долгосрочной перспективе. Периодически возникающие конфликты, связанные с разными оценками действий отдельных участников, начали приводить к потере взаимного доверия. А доверие – это основа любых партнерских отношений. Анализ взаимоотношений, которые у нас были в этом проекте, позволил мне сформулировать для себя ключевое правило работы с Партнерами и коллегами.

Ключевое правило

Работать нужно только в атмосфере взаимного доверия. Я должен сделать все, чтобы мне доверяли мои Партнеры и коллеги.