От автора

Уважаемый читатель, в первой части настоящей книги «Бережливое производство для руководителей» были изложены основные знания, необходимые на начальной стадии внедрения Бережливого производства (lean). Если Вы читаете данную книгу, значит, вы уже имеете некоторый опыт применения различных принципов, методов или инструментов. Возможно, вы уже получили первые видимые результаты после прочтения первой части книги и решили продолжить движение по бесконечному пути совершенствования, продолжая внедрять lean в своей организации. Искренне надеюсь, что так и происходит.

Настоящая книга, в отличие от первой части, рассчитана на более опытного в применении lean руководителя, что уже понятно из названия. Идеальным вариантом такого опыта является внедрение 5С (или, по крайней мере, 4С) на рабочих местах, стабильность основного процесса, т.е. предсказуемость его результатов и начало формирования основных необходимых руководителю привычек. Обо всём этом мы рассказывали в предыдущем издании. После того, как вы увидели первые результаты ваших трудов, убедились, что результаты закрепились, т.е. не возвращаются в привычное состояние при отсутствии контроля, можно приступать к продолжению внедрения более сложных принципов, методов и инструментов.

Именно такая последовательность изложения материала призвана предотвратить часто встречающиеся на практике ошибки, которые совершают руководители при внедрении lean (далее для упрощения будем так называть внедрение отдельных принципов, методов или инструментов lean). Речь идет о непоследовательности действий. Нельзя улучшать поток до его стабилизации и внедрения 5С на рабочих местах, о чём говорилось в описании принципа SFTP, до понимания понятий «ценность» и «потеря», «заказчик» и «поставщик». Поэтому настоящая книга включает в себя более сложную информацию, которая поможет продолжить ваше движение по бесконечному пути совершенствования. Помните о цикличности и бесконечности улучшений, потенциал есть везде и всегда, обнаружить его не так сложно как кажется, необходимо лишь следовать предлагаемым принципам lean, повторять правильные последовательности действий и требовать этого со своих подчинённых. В каждом разделе по-прежнему даётся набор вопросов, призванных помочь руководителю направить мышление его подчинённых в необходимом для внедрения lean направлении. В конце каждого раздела подводятся итоги, резюмируется основная информация.

Надеюсь, что настоящая книга поможет не только совершенствовать свои компетенции в области lean, но и станет учебником в вашей организации для подготовки новых руководителей и специалистов.

Удачи вам во внедрении.

Введение

Уважаемый читатель, данная и предыдущая книги, как уже упоминалось, призваны повысить уровень lean-грамотности руководителей российских предприятий и организаций, т.к. вне зависимости от форм собственности, мы все работаем на благо нашей страны. Однако, так же, как невозможно научиться водить автомобиль по учебнику, невозможно внедрять lean, руководствуясь лишь информацией, изложенной в книгах. Необходима постоянная практика и работа над собой и своим коллективом. Изменение мышления достаточно сложная задача, требующая систематической работы, прежде всего, над собой. В данной книге основное внимание будет уделено практике развития философских аспектов lean. Будут рассмотрены подходы с точки зрения lean по различным направлениям деятельности руководителей и функционирования процессов в организации в целом. Основные направления, рассмотренные в книге – развитие и управление персоналом с точки зрения lean, ротация и обучение персонала, лидерство, применение визуального контроля, понятие и необходимость стандарта, подходы к обеспечению качества продукта и процесса. Отдельно рассматриваются принципы выстраивания потока, выравнивания загрузки, картирования потока и организации системы вытягивания, как наиболее значительные улучшения в организации.

Обратите внимание, что любая деятельность, а особенно практическая, должна иметь свою последовательность. Успех любого улучшения определяется степенью готовности к нему, что применительно к внедрению lean означает, что необходимо завершить ту подготовительную работу, о которой упоминалось выше. Чтобы получить максимальный эффект после прочтения настоящей книги, делайте упор на культурных преобразованиях в своей зоне ответственности. Не спешите применять сложные методы и инструменты, а постарайтесь сформулировать нужные парадигмы для формирования lean-культуры в вашей организации и развивать их. Эта работа не обеспечит вам быстрых результатов, но это будет вложением в долгосрочную перспективу, гарантирующую успех улучшений в будущем.

Больший эффект, как вы уже знаете, будет от развития ваших подчинённых и их поощрения на формирования таких же принципов у своих подчинённых и т.д. Познакомьте с данной книгой (в первую очередь с первой книгой) своих подчинённых и руководителей. Это не займёт много времени, т.к. материал сильно сжат и содержит минимальное количество информации, необходимое руководителю, внедряющему lean. Возвращайтесь и переосмысливайте её периодически, по мере реализации улучшений и применения изложенного материала. Каждый раз, перечитывая, вы будете находить в настоящей книге что-нибудь новое.

Развитие и управление персоналом

Рассматривая применение принципов, методов и инструментов lean в работе руководителя нельзя не затронуть тему развития персонала. В современном мире рабочий в производстве всё больше заменяется автоматизацией, а его роль постепенно трансформируется в роль управляющего или наблюдателя за процессом. Требования к квалификации персонала постоянно растут вместе с ответственностью за выполнение той или иной работы. Тем не менее, персонал по-прежнему является основным активом организации, который нуждается во внимании и развитии. Как же мы должны работать с персоналом, какое внимание должны ему уделять с точки зрения lean?

Для ответа на этот и другие подобные вопросы обратимся к истории компании «Тойота». Культура развития и управления персоналом формировалась после второй мировой войны на слаборазвитых японских предприятиях. Работник, в юности устроенный работать на этот завод, был уверен, что это его жизненный путь и что он проработает там до старости. Нехватка простых работников, а не только квалифицированного персонала, порождала гарантию занятости каждому имеющемуся работнику. Более того, работник знал, чего и в какое время он может достичь на этом предприятии. Имея гарантию занятости и понимая свой путь развития, работник направлял свою энергию, мышление и усилия на собственное развитие и развитие своей организации. Разумеется, можно долго описывать политику управления персоналом в компании «Тойота», но задумайтесь, что изменилось в психологии поведения человека сейчас? Он по-прежнему чувствует себя комфортно и защищённо, имея уверенность в завтрашнем дне и в том, что он сможет прокормить себя и свою семью. Как ни странно, большинству людей такой уверенности достаточно, чтобы войти в зону комфорта своей жизни и дальше не развиваться. Обратившись к пирамиде Маслоу [1] и простой статистике, мы можем увидеть, что следующие потребности, в которой нуждается уже меньшее, но всё-таки немалое количество людей – это потребность в самовыражении и развитии. Получается, что если дать человеку гарантию в его занятости, а также возможность развиваться и самовыражаться, он будет чувствовать себя полностью удовлетворённым. Думаю, нет смысла сравнивать работу удовлетворённого и уверенного в завтрашнем дне работника и того, чьи мысли находятся далеко от рабочего места. Конечно, речь идёт не о 100 % работников, но о подавляющем его большинстве.

Что в таком случае получает организация? Направляя развитие и самовыражение работника на цели организации, а также гарантируя его занятость, организация получает полную отдачу работника, т.е. наиболее эффективную его работу. Работник не будет отвлекаться на поиски возможностей удовлетворить свои потребности на стороне, если проще это сделать в его организации.

Перейдём ближе к делу, т.к. задача настоящей книги не убедить вас в необходимости развития и управлении персоналом, а помочь в их реализации на принципах lean.

В предыдущей книге «Бережливое производство для руководителей» уже упоминалось о принципе командной работы. Применение данного принципа не должно ограничиваться только командной работой руководителей или проектных групп, командная работа должна распространяться на весь коллектив. Для этого у работников должны быть общие понятные цели и задачи, которые их будут объединять, а также мотивировать на взаимодействие друг с другом. В данном вопросе первостепенную роль играет поведение руководителя и его работа в направлении вырабатывания правильных парадигм у его подчинённых, о чём мы также говорили в предыдущем издании. Подумайте, какие парадигмы способствуют вовлечению персонала в командную работу? Это могут быть следующие парадигмы:

Обратись к тому, кто способен помочь (обладает знаниями, навыками, компетенциями…) в определённой работе;

Участвуют все, отвечает один;

Помоги коллеге, если есть возможность.

Про технологию выработки нужных парадигм говорилось в предыдущем издании. Но следует ещё раз подчеркнуть, что при внедрении lean или просто любых изменений, решающую роль в их успехе играет уровень культуры в организации. То есть способность коллективного мышления принимать изменения и правильно реагировать на определённые обстоятельства. Перед началом развития командной работы в вашей организации, ответьте на следующие вопросы:

Знают ли работники, какие цели и задачи стоят перед ними?

Понимают ли они необходимость командной работы, какие цели они могут достичь вместе?

Понимают ли это подчинённые вам руководители?

Вырабатываются ли в вашей организации парадигмы, направленные на командную работу?

Ротация персонала

Теперь поговорим немного о ротации и управлении персоналом. Ротация (от латинского ratio – «кругообразные движения, вращения), это горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое. Сначала коротко разберём, зачем она нам нужна. Как уже отмечалось, персонал в организации – главный актив, это не просто рабочая сила, это знания и опыт, а также ресурс, заключающий в себе огромный потенциал. Развивая персонал, мы высвобождаем этот потенциал, получая всё большую отдачу от каждого человека. С другой, более прагматичной стороны, основные причины нестабильности работы любых процессов связаны с персоналом. Т.е. по статистике, подавляющая часть ошибок любого рода (начиная с поломок, дефектов и заканчивая секундными увеличениями времени производственного цикла) связана с человеком: внимательностью, способностями, действием или бездействием и т.д. Развивая персонал, правильно управляя им, мы снижаем риски возникновения ошибок, повышая стабильность наших процессов. Вот в чём секрет компании «Тойота».

Ротация подразумевает перемещение работников по рабочим местам с целью повышения их универсальности и расширения их квалификации: обучения новым операциям или профессиям, приобретения новых навыков, распространения практического опыта. Более того, ротация может служить инструментом мотивации, а также планирования и развития карьерного роста.

Задумайтесь, есть ли среди ваших подчинённых такие работники, от наличия которых напрямую зависит стабильность основного процесса или работоспособность определённой операции? Есть ли те, которых называют «незаменимыми людьми»? Почему их так называют?

На самом деле, дефицит кадров, по статистике, наблюдается в большинстве регионов страны. В подавляющем большинстве организаций существуют люди, без которых «как без рук», например, не вышел на работу дядя Вася и некому точить втулки, т.к. только он умеет работать на единственном станке. Знакомо?