Цитата из книги «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы»

соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь. Детальный анализ процессов. Он выявляет, какие действия не генерируют стоимость (дублирование, время простоя, излишки и т.д.), с помощью следующих вопросов: Необходимы ли все действия, включенные в процесс? Можно ли выполнить определенные действия качественнее или на том же уровне качества, но быстрее? Можно ли объединить некоторые действия, чтобы сократить количество согласований и периоды ожидания? Отбор процессов, которые будут изменены. После анализа процесса надлежит оценить отдельные процессы, чтобы облегчить их отбор или определение приоритетности для РБП. Естественно, не все ключевые процессы компании можно изменить сразу: это поставило бы под угрозу текущие операции. Вот критерии отбора: влияние процесса на степень удовлетворенности клиентов; стратегическое значение процесса (насколько важен для компании этот процесс?); потенциал оптимизации процесса (какие существуют возможности?). Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для РБП. КПЭ для контроля процессов по параметрам времени, затрат и качества описаны с двух позиций: эффективности (взгляд извне с акцентом на качество) и продуктивность (взгляд изнутри с акцентом на время и затраты). Эффективность процесса определяет, насколько он отвечает потребностям конечных потребителей и насколько субпроцесс отвечает требованиям основного процесса. В число показателей входят жалобы, затраты на гарантийное обслуживание, возвраты, снижение доли рынка и несвоевременное завершение работ. Продуктивность процесса отражает, насколько он быстр и дешев. В числе показателей — сроки, потребление ресурсов и время ожидания на единицу продукции. Начало осуществления РБП. Сам РБП проводится в два этапа: перепроектирование и реинжиниринг. На этапе перепроектирования происходит творческое переосмысление. Почему мы делаем ту или иную вещь и почему мы делаем ее именно так, а не иначе? Проектирование деятельности в целом, таким образом, предваряет реинжиниринг. К тому же процессы ориентированы на результат и на клиента, а не на саму деятельность. Реинжиниринг подразумевает операционное пере­проектирование процессов: кто (ответственное подразделение компании), что (деятельность, задача), когда (время, событие-толчок, период) и чем (необходимая информация) должен делать? Непрерывный контроль и совершенствование новых процессов.