Введение

Летом 1966 года, в конце второго года работы штатным писателем The New Yorker, Джон Макфи оказался на спине на столе для пикника под ясенем на заднем дворе в окрестностях Принстона, штат Нью-Джерси. "Я пролежал на нем почти две недели, вглядываясь в ветви и листья, борясь со страхом и паникой", – вспоминает он в своей книге "Черновик № 4", вышедшей в 2017 году. К тому времени Макфи уже опубликовал2 пять объемных статей для The New Yorker, а до этого семь лет проработал помощником редактора Time. Иными словами, он не был новичком в журнальном деле, но статья, которая обездвижила его на столе для пикника тем летом, была самой сложной из всех, что он пытался написать.

Макфи и раньше писал очерки,3 например, свою первую большую статью для The New Yorker, "A Sense of Where You Are", в которой он следил за звездой баскетбола Принстонского университета Биллом Брэдли. Он также писал исторические4 статьи: весной 1966 года он опубликовал статью об апельсинах, состоящую из двух частей и прослеживающую историю этого скромного фрукта вплоть до его первого упоминания в Китае в 500 году до нашей эры. Однако нынешний проект Макфи, посвященный невозможно широкой теме Сосновых болот на юге Нью-Джерси, пытался сделать гораздо больше. Вместо того чтобы написать целенаправленную характеристику, ему пришлось сплести истории множества персонажей, включая обширное воссоздание диалогов и посещение конкретных мест. Вместо краткого описания истории одного объекта ему пришлось погрузиться в геологическую, экологическую и даже политическую предысторию целого региона.

Макфи провел восемь месяцев5, изучая эту тему в преддверии своего паралича на столе для пикника, и собрал, как он позже сказал, "достаточно материала, чтобы заполнить силосную башню". Он ездил из своего дома в Принстоне в Пайн-Барренс больше раз, чем мог вспомнить, и часто брал с собой спальный мешок, чтобы продлить свое пребывание. Он прочитал все нужные книги и поговорил со всеми нужными людьми. Теперь, когда ему предстояло начать писать, он чувствовал себя подавленным. "Отсутствие уверенности с самого начала кажется мне рациональным", – объяснил он6. "Неважно, что что-то из того, что вы делали раньше, получилось хорошо. Ваша последняя работа никогда не напишет за вас следующую". И Макфи лег на свой стол для пикника, глядя на ветви ясеня, пытаясь понять, как заставить эту громоздкую массу источников и историй работать вместе. Он пролежал за этим столом две недели, пока наконец не пришло решение его проблемы: Фред Браун.

В самом начале своего исследования Макфи познакомился с Брауном,(7) семидесятидевятилетним стариком, который жил в "хижине" в глубине Сосновых Барренсов. Впоследствии они провели много дней, бродя вместе по лесу. Откровением, заставившим Макфи вскочить со своего стола для пикника, стало то, что Браун, похоже, был каким-то образом связан с большинством тем, которые он хотел затронуть в своей статье. Он мог представить Брауна в самом начале статьи, а затем выстроить темы, которые он хотел исследовать, как обходные пути от сквозной линии его приключений с Брауном.

Даже после этого озарения Макфи потребовалось больше года, чтобы закончить написание статьи, работая в скромном съемном офисе на Нассау-стрит в Принстоне, расположенном над салоном оптометриста и через холл от салона шведского массажа. Готовая статья должна была состоять из более чем тридцати тысяч слов и состоять из двух частей, которые должны были появиться в двух последовательных номерах журнала. Это чудо длинного репортажа и одна из самых любимых записей в длинной библиографии Макфи. Однако она не могла бы существовать без готовности Макфи отложить все остальное и просто лежать на спине, глядя в небо и напряженно думая о том, как создать нечто замечательное.

Я наткнулся на эту историю о неторопливом подходе Джона Макфи в первые дни пандемии коронавируса, которая была, мягко говоря, сложным временем для работников сферы знаний. По мере того как разворачивалась та тревожная весна, давно копившееся недовольство требованиями продуктивности среди тех, кто зарабатывает на жизнь трудом в офисах и у экранов компьютеров, начало закипать под воздействием сбоев, связанных с пандемией. Как человек, часто затрагивающий вопросы продуктивности в своих статьях о технологиях и отвлечении внимания, я непосредственно ощутил на себе эту усиливающуюся обратную реакцию. "Язык продуктивности – это препятствие для меня", – объяснил мне один из моих читателей в электронном письме. "Удовольствие думать и делать что-то хорошо – это такое глубоко заложенное человеческое удовольствие… и оно кажется мне разбавленным, когда его связывают с продуктивностью". Один из комментаторов в моем блоге добавил: "Терминология продуктивности кодирует не просто выполнение дел, а выполнение их любой ценой". Особая роль пандемии как движущей силы этих настроений часто была очевидна в этих отзывах. Как сказал один проницательный читатель: "Тот факт, что продуктивность = количество произведенных виджетов, если и проявляется, то в большей степени во время этой пандемии, поскольку от родителей, которым посчастливилось сохранить работу, ожидают, что они будут выполнять аналогичный объем работы, одновременно ухаживая за детьми и занимаясь их воспитанием". Эта энергия удивила меня. Я люблю свою аудиторию, но "разгоряченная" – это не тот термин, которым я обычно описываю ее. До этого момента. Что-то явно менялось.

Как я вскоре обнаружил, эти растущие антипродуктивные настроения были присущи не только моим читателям. С весны 2020 года по лето 2021 года, то есть менее чем за полтора года, были опубликованы как минимум четыре крупные книги, в которых прямо противопоставлялись популярные представления о продуктивности. В их число вошли книга Селесты Хедли "До

Ничего, Энн Хелен Петерсен "Не могу даже", Девон Прайс "Лень

Не существует" и восхитительно сардоническая "Четыре тысячи недель" Оливера Беркемана. Эта усталость от работы отразилась и в многочисленных волнах социальных тенденций, которые одна за другой накатывали во время пандемии. Сначала была так называемая Великая отставка. Хотя этот феномен охватывает отказ от участия в рабочей силе во многих различных секторах экономики, среди множества поднарративов прослеживалась явная тенденция к снижению требований к своей карьере среди работников сферы знаний. За "Великим уходом" последовал рост "тихого ухода", когда более молодая когорта работников начала агрессивно противостоять требованиям работодателей к производительности труда.

"Мы перегружены работой и стрессом, постоянно недовольны и тянемся к планке, которая поднимается все выше и выше", – пишет Селеста Хедли 8 во вступлении к книге Do Nothing. Несколькими годами ранее эти слова могли показаться провокационными. Однако к тому времени, когда пандемия достигла своего пика, она уже проповедовала хору.

Наблюдая за этим быстро растущим недовольством, я понял, что происходит нечто важное. Работники, работающие в сфере знаний, были измотаны и измучены неустанной занятостью. Пандемия не столько запустила эту тенденцию, сколько вывела ее худшие проявления за порог терпимости. Более чем несколько работников сферы знаний, внезапно оказавшихся на удаленной работе, их дети, кричащие в соседней комнате, пока они терпели очередное совещание Zoom, начали задаваться вопросом: "Что мы на самом деле здесь делаем?"

Я начал активно освещать недовольство работников сферы знаний, а также альтернативные конструкции профессионального смысла в своей давней рассылке, а также в новом подкасте, который я запустил в начале пандемии. По мере того как движение против продуктивности набирало обороты, я также стал чаще освещать эту тему в своих репортажах для The New Yorker, где я являюсь сотрудником отдела контрибьюторов, что в конечном итоге привело к тому, что осенью 2021 года я начал вести колонку под названием Office Space, которая посвящалась этой теме дважды в месяц.

Сюжеты, которые я раскрыл, были сложными. Люди были перегружены, но источники этого растущего истощения не были очевидны. При обсуждении этих вопросов в Интернете не было недостатка в разнообразных, а иногда и противоречивых теориях: Работодатели неустанно повышали требования к своим сотрудникам, пытаясь извлечь из их труда больше пользы. Нет, на самом деле к нашему истощению приводит внутренняя культура, восхваляющая занятость, которой руководствуются онлайн-помощники по повышению продуктивности. А может, на самом деле мы наблюдаем неизбежный крах "капитализма последней стадии". В нас тыкали пальцами и выражали недовольство, а работники сферы знаний продолжали впадать во все большее несчастье. Ситуация казалась мрачной, но по мере того как я продолжал свои собственные исследования на эту тему, появился проблеск оптимизма, вызванный той самой сказкой, с которой мы начали эту дискуссию.

Когда я впервые познакомился с историей о долгих днях, проведенных Джоном Макфи за разглядыванием листьев на заднем дворе, я воспринял ее с ностальгией – как сцену из давно минувших времен, когда тем, кто зарабатывал на жизнь своим умом, действительно давали время и пространство, необходимые для создания впечатляющих вещей. "Разве не здорово было бы иметь такую работу, где не нужно было бы беспокоиться о продуктивности?" – подумал я. подумал я. Но в конце концов пришло настойчивое осознание. Макфи был продуктивен. Если отвлечься от того, чем он занимался на столе для пикника в те конкретные летние дни 1966 года, и рассмотреть всю его карьеру, то мы увидим писателя, который на сегодняшний день опубликовал двадцать девять книг, одна из которых получила Пулитцеровскую премию, а две были номинированы на Национальную книжную премию. Кроме того, на протяжении более пяти десятилетий он писал заметные статьи для The New Yorker, а благодаря своему знаменитому курсу творческой нехудожественной литературы, который он долгое время преподавал в Принстонском университете, он стал наставником многих молодых писателей, которые впоследствии сделали свою собственную заметную карьеру. В этот список входят Ричард Престон, Эрик Шлоссер, Дженнифер Вайнер и Дэвид Ремник. Не существует разумного определения продуктивности, которое не было бы применимо и к Джону Макфи, и все же в его привычках работать нет ничего бешеного, напряженного или подавляющего.

Эта первоначальная мысль переросла в основную идею, о которой пойдет речь в этой книге: возможно, проблема работников сферы знаний заключается не в продуктивности в общем смысле, а в конкретном ошибочном определении этого термина, укоренившемся в последние десятилетия. Непрекращающаяся перегрузка, которая изматывает нас, порождена убеждением, что "хорошая" работа требует все большей загруженности – быстрых ответов на электронную почту и чаты, больше встреч, больше задач, больше часов. Но когда мы присматриваемся к этой предпосылке, то не находим прочного фундамента. Я пришел к убеждению, что альтернативные подходы к продуктивности могут быть так же легко оправданы, включая те, в которых переполненные списки задач и постоянная активность понижаются в значимости, а что-то вроде вялой преднамеренности Джона Макфи восхваляется. Действительно, стало ясно, что привычки и ритуалы таких традиционных работников знания, как Макфи, не просто вдохновляют, но и могут, при достаточном учете реалий работы XXI века, послужить богатым источником идей о том, как мы можем изменить наше современное понимание профессиональной деятельности.

Эти откровения послужили толчком к новому осмыслению того, как мы подходим к нашей работе, и в конечном итоге вылились в полностью сформированную альтернативу предположениям, определяющим наше нынешнее изнеможение:

НИЗКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Философия организации работы над знаниями устойчивым и значимым образом, основанная на следующих трех принципах:

Делайте меньше дел.

Работайте в естественном темпе.

Зацикливайтесь на качестве.

Как вы узнаете из следующих страниц, эта философия отвергает занятость, рассматривая перегрузку как препятствие на пути к достижению значимых результатов, а не как знак гордости. Она также утверждает, что профессиональные усилия должны разворачиваться в более разнообразном и гуманном темпе, когда напряженные периоды уравновешиваются отдыхом на разных временных отрезках, и что в основе всего должно лежать внимание к впечатляющему качеству, а не к исполнительской активности. Во второй части этой книги я подробно изложу основные принципы философии, предоставив как теоретическое обоснование их правильности, так и конкретные советы по их применению в вашей профессиональной деятельности, независимо от того, руководите ли вы собственной компанией или работаете под пристальным контролем босса.