Цитаты из книг автора «Евгений Щепин»

Я чувствую ответственность за ассортимент. Еда — очень большая составляющая здоровья и долголетия. Читала исследование, что в Европе порядка 30 процентов бюджета здравоохранения тратится на лечение алиментарно-зависимых заболеваний, то есть заболеваний, вызванных неправильным питанием. И получается так, что два миллиона наших покупателей ежедневно зависят от нас, и если мы можем продлить их жизнь, повысить ее качество, то это очень круто и нужно проект распространять. Концепция «здоровое питание» очень помогает в формировании ассортимента. Во-первых, сразу отпадает огромное количество лишних товаров. В ассортименте магазинов «ВкусВилл» нет крепкого алкоголя и даже вина (есть пиво, сидр и медовуха). Нет сигарет, жвачек, разноцветных мармеладок, чипсов (только высушенные хлебцы). Долгое время не было майонеза и плавленого сыра, но эти продукты появились по настойчивым просьбам покупателей, и мы нашли производителей, которые сделали их максимально полезными, упростив состав. Во-вторых, в нашем понимании здоровое питание не исключает традиционные продукты. Мы не считаем, что пельмени со свининой и говядиной — это плохо. Зато знаем, что пельмени, в которых мясо заменено соей, способны причинить вред здоровью. Да, у нас есть тортики и десерты, которые содержат много сахара и как бы автоматически не могут являться продуктами для здорового питания. Но в них вы не найдете маргарина, искусственных ароматизаторов, заменителей и т.д. И если покупателю действительно захочется сладкого, лучше съесть тортик с таким составом, чем с таблицей Менделеева. В-третьих, благодаря нашему огромному опыту и реакции многих покупателей мы уже можем предположить, что клиента расстроит и вызовет у него вопросы, а что будет воспринято с радостью. К примеру, раньше многие производители выпечки и печенья добавляли в рецептуру ванилин. Это искусственная добавка, которая на самом деле не влияет на процесс приготовления продукта, да и на вкусе особо никак не сказывается. Покупатели друг за другом указывали нам, что ваниль — это хорошо, а ванилин — плохо. Поэтому мы вычистили большую часть состава, убрав из продукта ванилин.

не может. Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остается без обещаний. Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным. В таком случае надо определить, каковы должны быть результаты труда этого руководителя, и записать их в качестве его обещания. И если такого обещания сформулировать не получится, всем сразу станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании… Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех работников. И здесь кроется множество открытий, потому что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя

Собственно, ответственность за выполнение всех этих обещаний и должны взять на себя в компании какие-то сотрудники. На первом этапе речь идет о руководителях департаментов, которые будут действовать, используя вверенные им ресурсы и людей, выстраивая работу последних и проверяя решение поставленных перед ними задач. Важно корректно и предельно понятно сформулировать обещание, ведь каждый руководитель подсознательно страхуется и, например, вместо обещания поставить машину под загрузку в течение двух часов говорит, что будет делать все возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее. При этом руководитель объясняет, почему не может дать более конкретное обещание: дескать, он зависит от качества работы других подразделений. Вот здесь вы должны остановиться и потребовать у собеседника взять на себя все-таки обещание, в котором оговаривался бы результат, а не процесс. Таким образом, у вас формируется набор обещаний: корневых, которые ваша компания дает клиентам; поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний; обеспечивающих — поступивших от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, секретариат, отдел кадров и другие, помогающие первым и вторым. После формирования всех обещаний нужно, чтобы каждое было подтверждено кем-то из глав департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать

Тогда мы обратились в агентство Brandtime (привет, Владлен!), которому поставили задачу в короткие сроки придумать название и подать его на регистрацию. Работа длилась около месяца. Финальным, как нам казалось, был вариант «ВкусВиль» — с мягким знаком в конце слова. Но и его нам не дали зарегистрировать, так как в реестре уже имелся некий «Вкусавель». Отрывок из письма от Алены Кульмасовой (13 января 2012 года): «Кстати, с названием “ВкусВиль” нас прокатили, есть “Вкусавель”… Сейчас в срочном порядке придумываем новое название».

После трехсотой «Избёнки» явно обнажилась главная проблема выбранного нами формата. «Избёнка» являлась рыбой-прилипалой и не могла жить самостоятельно. Она была не в состоянии в одиночку генерировать покупательский трафик, так как безумно зависела от соседей. Идеальное сочетание, когда рядом вставали мясники, рыбники, колбасники и хлебники. В этот квартет прекрасно вписывалась «Избёнка» со своей молочкой, образуя эффективный и дружественный союз. Стало отчетливо понятно, что «Избёнка» — проект тупиковый. Его развитие банально ограничено количеством свободных мест. По большому счету в Москве уже не осталось свободных площадей, где бы еще не было нашего прилавка.

В 2011–2012 годах новые «Избёнки» в Москве и Московской области росли как грибы. Было открыто более 300 успешных торговых точек и примерно такое же количество неуспешных закрыто. Иногда мы съезжали из арендованного помещения через три-четыре дня работы, теряя депозит, предоплату и оставляя собственника помещения с широко открытыми от удивления глазами. Со стороны это, наверное, и правда выглядело странно. Но бизнес-модель «Избёнки» была такова, что мы не могли позволить себе тянуть убыточный магазин. Каждая действующая торговая точка должна зарабатывать деньги на открытие новой. Только при такой модели можно было существовать без кредитов и при этом активно развиваться. Выручка средних «Избёнок» достигала 35 000–40 000 рублей в день. Рекордсмены приносили по 100 000 рублей в день. На эту вилку мы и ориентировались. Понятно, что многое зависело от арендной ставки, но первые несколько дней работы определяли судьбу нового магазинчика. При выручке в 4000–5000 рублей в день (и такое бывало!) мы съезжали с места в первую же неделю, не тратя времени и средств на раскрутку слабой точки. При выручке 20 000–25 000 рублей в день могли «раскачивать» магазин, если розница видела в нем потенциал.

избитая фраза на автоответчике: «Ваш звонок очень важен для нас», завтра же сделайте все возможное, чтобы от нее избавиться. Эффект от этой фразы прямо противоположен тому, что вы ожидали, — она не только убивает доверие к вашей компании, но еще и демонстрирует: вам наплевать на мнение клиента, раз вы встречаете его столь шаблонно и негостеприимно.

К счастью, вовремя нам попалась книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Она очень круто изменила наше отношение к бренду и позиционированию. Благодаря Кунде мы впервые серьезно задумались о важности единой бизнес-концепции. Кунде приводит в пример SAS («Скандинавские авиалинии») как компанию с понятной и четкой концепцией: «стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют». И все, что происходит в SAS, подчинено этой идее

Книги от «ВкусВилла» Бергер Й. Заразительный. Психология сарафанного радио. Как продукты и идеи становятся популярными. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Бланшар К., Боулз Ш. Горячие поклонники. Революционный подход к обслуживанию клиентов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Гоулмен Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. — М.: Манн, Ива

Если вам противно то, чем вы занимаетесь, если главный мотиватор вашего дела — стремление зарабатывать деньги, вы никогда не сможете ощутить удовольствия и драйва от предпринимательства. Это все равно что ужинать едой, которая вам не нравится. Организм насыщается калориями, но удовольствия от процесса — ноль. Если не любите — не делайте. Если искренне любите — делайте вопреки всему.