Цитаты из книг автора «Евгений Щепин»

Пожалуй, именно так формируется пресловутая корпоративная культура «ВкусВилла». Ведь человек всегда ориентируется на поиск близкого себе по духу. И по этой причине сотрудников «ВкусВилла» объединяет какая-то неуловимая черта, благодаря которой нас очень часто называют похожими друг на друга. А значит, у нас единые ценности, несмотря на то что в частностях мы очень и очень разные. Есть еще один плюс такой схемы подбора новичков: сотрудник, который решает принять кого-либо на работу, берет всю ответственность на себя. Теперь он н

Каждый сотрудник сам отвечает за расходы, которые он несет. И каждый сотрудник понимает, что в любой момент руководитель, совет управляющих или собственник компании может его спросить, куда пошли эти деньги и что трата принесла компании. Это куда более эффективно, чем пытаться играть в астролога, гадая, сколько твое подразделение потратит за ближайший год. Отказываясь от бюджета, руководитель компании снимает с себя ответственность за издержки. Она теперь полностью лежит на сотруднике, принимающем решение, как распорядиться деньгами. Поверьте и проверьте: при такой схеме люди гораздо более сознательно подходят к трате денег, чем в заданных кем-то рамках

Нам действительно никогда не приходило в голову ввести график работы для сотрудников. Какая, к черту, разница, где и когда работает человек, если при этом он эффективен, не срывает сроки, придумывает и реализует новые проекты? Все равно, приезжает ли он в офис или предпочитает работать дома / в кафе / на пляже.

Руководители говорили это всерьез, объясняя, почему штраф в их компании — нормальное явление. На самом деле штраф не решение проблемы. Это все равно что пить обезболивающую таблетку при гангрене ноги. Боль на время пройдет, но проблема не решится.

Без дресс-кода В компании «ВкусВилл» никогда не было дресс-кода. Равно как и никогда не было анти-дресс-кода. Нам вообще все равно, во что одеваются наши сотрудники.

обещаний, кажущегося поначалу скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может привести к достаточно революционному изменению организационной структуры компании.

станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании… Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех работников. И здесь кроется множество открытий, потому что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя.

После формирования всех обещаний нужно, чтобы каждое было подтверждено кем-то из глав департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может. Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остается без обещаний. Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным. В таком случае надо определить, каковы должны быть результаты труда этого руководителя, и записать их в качестве его обещания. И если такого обещания сформулировать не получится

При этом руководитель объясняет, почему не может дать более конкретное обещание: дескать, он зависит от качества работы других подразделений. Вот здесь вы должны остановиться и потребовать у собеседника взять на себя все-таки обещание, в котором оговаривался бы результат, а не процесс. Таким образом, у вас формируется набор обещаний: корневых, которые ваша компания дает клиентам;

Первое, что нужно понимать: система обещаний решает конкретные проблемы, возникающие между подразделениями, но при этом не загоняет сотрудников в жесткие рамки, чем грешит классическая система управления, по которой живут все иерархичные компании. Чтобы начать процесс формирования обещаний внутри своей компании, необходимо прежде всего собраться ее ядром, возможно, даже тем составом, который запускал ваш бизнес-проект, и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост организации. И здесь очень важно осознать: успех был обусловлен тем, что вы предоставили клиентам что-то, что они очень хотели получить. Точнее, вы учли пожелания клиентов в обещании, которое вы им дали, а затем выполнили. Скорее всего, обнаружится, что это обещание было многосоставное и содержало в себе и адекватную стоимость, и высокую скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками и т.д. В идеале наиболее эффективный подход — выяснить у клиента напрямую, чего он от вас как от компании ждет. Мы именно так и сделали — обратились к нашим покупателям. Клиент никогда не скажет, что ему нужны четко выстроенные бизнес-процессы. Люди говорят очень конкретные и понятные вещи. Чтобы в магазине было чисто, чтобы продукты привозили вовремя и в нужном количестве, чтобы продавцы были вежливыми,