Цитаты из книг автора «Эндрю Гроув»

объясню, что такое стратегически переломные моменты, чуть ниже. Сейчас же позвольте мне просто сказать, что стратегически переломные моменты — это период в жизни компании, когда сама ее основа должна измениться.

Чем более вы успешны, тем больше вокруг людей, которые хотят захватить часть вашего бизнеса, а потом еще и еще, пока ничего не останется.

Идеи этой книги я почерпнул из двух разных сфер моей жизни. Во-первых, это годы моей работы в компании Intel, в течение которых я прошел через несколько стратегически переломных моментов. Во-вторых, последние пять лет я являюсь одним из преподавателей курса по стратегическому управлению в Школе бизнеса при Стэнфордском университете

Капитализм, социализм и демократия», 1942

Компания, культура которой может справиться с этими двумя фазами — спорами (когда правит хаос) и решительным походом (правление в хаосе), — сильная компания, способная к адаптации Хотя действия такой компании выглядят соблазнительно логичными, в ней довольно сложно работать, в особенности если вы новичок и не знакомы с едва уловимыми колебаниями маятника. Некоторое время назад в рамках процесса внедрения в ряды нашего менеджмента компьютерных экспертов мы ввели в высшее руководство компетентного человека, ранее не работавшего в Intel. Казалось, он освоился, ему нравилась наша атмосфера сотрудничества, и он старательно пытался следовать принципам работы компании, как он их понял. Только он пропустил главное — то, что заставляло все работать.

Если действия динамичны, если топ-менеджеры сначала смогут позволить править хаосу, а потом сами смогут править в хаосе, подобная диалектика будет очень эффективной. Когда топ-менеджеры немного ослабляют контроль, действия снизу вверх приводят к хаосу — экспериментам, стремлению к созданию новой товарной стратегии, — заставляя компанию двигаться в разных направлениях. После такого творческого хаоса и прояснения направления приходит время топ-менеджерам брать на себя управление в условиях хаоса. Плавное колебание между двумя типами действий, подобно маятнику, — лучший способ пережить стратегические преобразования.

Время прислушиваться к Кассандрам подошло к концу, время экспериментов — тоже. Настало время издавать приказы на марш, максимально четкие приказы. Это время полной отдачи всех ресурсов корпорации и ваших собственных ресурсов: времени, видения, выступлений, заявлений на форумах (которым внутри компании верят больше, чем тому, что вы говорите самим служащим). Вы должны стать образцом для подражания при переходе к новой стратегии. Это лучший способ доказать вашу приверженность компании.

Другой способ усилить смятение — давать противоречивые указания. В переходное время заявления глав компаний тщательно изучаются и приобретают особое значение, особенно в глазах служащих. Выше я рассказывал о руководителе, который отозвал заявление о стратегическом направлении его компании, уже опубликованное в газетах. Это опровержение, несомненно, повредило его репутации. Теперь ему придется работать гораздо больше, чтобы, провозгласив новый курс, заставить людей в него поверить. Другими словами, один раз совершив ошибку, вам потом придется долго ее исправлять.

Когда компания живет без цели, ее менеджмент теряет силу духа. Когда менеджеры теряют силу духа, работа останавливается: все служащие парализованы. Именно в этот момент вы, лидер, должны установить четкое направление. Совершенно не обязательно, что оно будет правильным. Но оно обязательно должно быть четким и ясным.

Правильный выбор времени для перевода ресурсов должен осуществляться с соблюдением этого чрезвычайно важного условия. Если вы изымете ресурсы из старого бизнеса, проекта или продукта слишком рано, поставленные перед ними задачи будут выполнены лишь на 80%. В то же время, если вы слишком долго будете держаться за старый бизнес, шанс использовать новую бизнес-возможность, добавить силы новой продукции, подстроиться под новый порядок вещей будет упущен. Золотая середина — это когда вы достаточно инвестировали в прежний бизнес, чтобы его силы хватило на переходный период, пока вы распределяете ресурсы в новой целевой области. Эта временная дилемма проиллюстрирована ниже.