Цитаты из книги «Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности»

Хуже того, многие менеджеры, сознательно или нет, по-прежнему верят в силу мотивации страхом. Они считают, что люди, которые боятся (начальства или последствий недостаточно высоких результатов), будут работать лучше во избежание неприятных последствий, и все будет хорошо. Такой подход имеет смысл, если работа простая и шанс столкнуться с проблемами или идеями для улучшения невелик. Но на работе, где для успеха требуется обучение или сотрудничество, страх не является эффективным мотиватором.

Недостаточно взять на работу талантливых людей. У них должно получиться хорошо работать вместе.

Leroy H., Dierynck B., Anseel F., Simons T., Halbesleben J. R. B., McCaughey D., Savage G. T., &Sels L. “Behavioral Integrity for Safety, Priority of Safety, Psychological Safety, and Patient Safety: A Team-Level Study.” Journal of Applied Psychology 97.6 (2012): 1273–81.

Сложность заключалась в том, чтобы выполнять работу на высочайшем уровне (по логике вещей, без ошибок) и при этом быть готовыми говорить об ошибках, которые все-таки случаются. Леруа и его коллеги опросили медсестер из 54 отделений, оценивая ряд взаимосвязанных факторов: психологическую безопасность, сообщения об ошибках, реальное количество сделанных ошибок и убеждения медсестер в том, насколько приоритетной в отделении считается безопасность пациентов и соблюдает ли старшая медсестра протоколы безопасности. Леруа обнаружил, что группы с более высоким уровнем психологической безопасности сообщали о большем числе ошибок старшим медсестрам. Эти результаты совпадают с результатами исследования медицинских ошибок, в котором я принимала участие во время учебы в аспирантуре19. Что еще интереснее, они обнаружили, что когда медсестры считали безопасность пациентов высокоприоритетной задачей отделения и когда психологическая безопасность была высокой, допускалось меньше ошибок. С другой стороны, когда психологическая безопасность была низкой, несмотря на стремление отделения обеспечить безопасность пациентов, персонал совершал больше ошибок. Короче говоря, команды, работающие в атмосфере психологической безопасности, делали меньше ошибок и чаще говорили о них. В аналогичных условиях я обнаружила, что хорошее лидерство (например, со стороны старших медсестер, демонстрировавших приверженность безопасности и открытости) в сочетании с четким общим пониманием того, что их работа является сложной и взаимозависимой, может помочь группам в создании психологической безопасности. А это, в свою очередь, обеспечивает откровенность, настолько важную для качественного ухода за пациентами в современных больницах.

старшая медсестра призывала других медсестер сообщать об ошибках, в то же время вводя более высокие стандарты безопасности

На работе люди постоянно управляют межличностными рисками, сознательно или нет, что затрудняет открытый обмен идеями, вопросами и сомнениями. Когда люди молчат, способность организации внедрять инновации и расти находится под угрозой. Психологическая безопасность означает климат, где люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы брать на себя межличностные риски и высказывать свое мнение, делиться сомнениями, вопросами и идеями. Лидеры команд, отделов, отделений и других групп внутри компаний играют важную роль в формировании психологической безопасности.

менеджмента, как и информирование о значимой цели, ее конкретизация и постоянное напоминание о ней.

Я не хочу сказать, что психологическая безопасность — это все, что вам нужно для высоких показателей эффективности. Вовсе нет. Я хочу сказать, что психологическая безопасность отпускает тормоза, которые мешают людям достигать возможного. Но она не является движущей силой. В условиях любой отрасли перед лидерами стоит две жизненно важных задачи. Во-первых, они должны создавать психологическую безопасность, чтобы способствовать обучению и избегать ошибок, которые можно предотвратить; во-вторых, они должны устанавливать высокие стандарты, вдохновлять людей и давать им возможности для их достижения. Установление стандартов остается важнейшей задачей

сотрудники боятся высказывать свое мнение, и страдает как качество работы, так и безопасность на рабочем месте. В главах 3 и 4 вам встретится множество подобных примеров. Менеджеры этих организаций, к сожалению, путают высокие стандарты с хорошим менеджментом. Высокие стандарты в условиях неопределенности или взаимозависимости (или и того и другого) в сочетании с отсутствием психологической безопасности являются рецептом неоптимальной эффективности. А иногда, как вы увидите из следующих глав, это прямой путь к катастрофе. Я назвала эту ситуацию «зоной тревожности». Я имею в виду не тревожность в связи с возможностью добиться сложной цели или в связи с конкурентной деловой средой, а скорее тревожность, относящуюся к межличностным отношениям. Когда у человека есть вопрос или идея, но он не может поделиться ею, уровень удовлетворенности работой резко снижается. И это является серьезным фактором риска в любой компании, оказавшейся в ситуации нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности

Когда и психологическая безопасность, и стандарты эффективности являются низкими (нижний левый угол), работа становится «зоной апатии». Люди ходят на работу, но мысленно находятся в другом месте. Они постоянно выбирают самозащиту, а не усилие. Дополнительные усилия тратятся скорее на социальные сети или на то, чтобы испортить друг другу жизнь. На работе с высокой психологической безопасностью, но низкими стандартами эффективности (верхний левый угол) люди, как правило, с удовольствием работают друг с другом: они общаются открыто и по-товарищески, но работа не ставит перед ними сложных задач. Давайте назовем это «зоной комфорта». Сегодня все меньше организаций относятся к данному сектору, и это хорошо. Когда сотрудникам комфортно быть собой, но у них нет убедительной причины брать на себя более сложные задачи, в такой организации не будет ни обучения или инноваций, ни вовлеченности или достижений. Но больше всего меня беспокоит не зона комфорта и не зона апатии. Мне не дает покоя нижний правый сектор. Когда стандарты эффективности находятся на высоком уровне, а психологической безопасности — на низком, что на сегодня является довольно распространенной ситуацией