Лидер так формулирует пути решения:
– «Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли);
– Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»;
– «Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности;
– Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей;
– Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей;
– Желательна постановка целей на квартал.
На презентации своего подхода к обучению я представила диссонанс между ожиданиями лидера и реальной картиной практики управления проектами в виде анализа силового поля изменений по К. Левину25.
Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил изменений, т.е. тех, которые работают на изменения. Это:
– cтиль управления лидера: меняется от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности;
– ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами»26;
– сотрудникам прививают навыки работы с целями;
– в компании выстраивается система работы с целями.
Другими словами, в терминологии интегрального подхода к изменениям можно сказать, что для достижения устойчивого результата уже идёт параллельная работа в нескольких областях