Лидер компании осознает этот вызов и инициирует изменения:
– в компании разрабатывается новая корпоративная система управления проектами;
– нанят опытный и профессиональный директор по персоналу;
– ведётся поиск квалифицированных менеджеров проектов;
– лидер экспериментирует с темой «управление по целям»;
– лидер изменяет формат проведения планёрок и совещаний – они либо посвящены постановке целей руководителями проектов, либо отчету руководителей о выполнении задач в рамках согласованных ранее целей;
– лидер обучает свою управленческую команду (покупает всем книги, проводит тренинги). В целом, обучение происходит стихийно и бессистемно.
– лидер активно обучается сам, много читает, посещает открытые тренинги.
В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем:
– основная цель, поставленная (вернее, многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли – не достигается, или не достигается в срок;
– менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании;
– менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов;
– менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления, в частности управления функциональными подразделениями;
– менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат;
– команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений.
– менеджеры не понимают разницы между понятиями «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели;
– руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня;
– в компании нет системы постановки целей, нет знаний, например, о модели SMART и навыка применения этого инструмента.