Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик и редактор: Александра Брызгалова

Иллюстрации: Чена Литмана

Фото автора: Рони Софер

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Дизайнер: Татевик Саркисян

Корректоры: Наташа Казакова, Елена Сербина

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Голдратт-Ашлаг Э., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Улучшение потока – первоочередная задача операционного менеджмента.

Эли Голдратт. Стоя на плечах гигантов

Вступление

Доктор Эли Голдратт написал первую книгу, «Цель», чтобы представить свои новаторские подходы к улучшению операционной деятельности^[1]. Он утверждал, что есть общепринятое убеждение в том, что если каждый станок будет работать на полную мощность, то всё производство будет эффективным. Поэтому менеджеры пытаются максимизировать эффективность каждого станка и рабочего центра. Это требует больших усилий, но, к сожалению, не даёт желаемых результатов. Вместо этого менеджерам следует проанализировать весь процесс целиком, выявить бутылочные горлышки и сосредоточиться только на их производительности. Он называл это глобальной оптимизацией вместо локальной оптимизации. Написанная в стиле бизнес-романа, «Цель» стала мировым бестселлером и известна как его введение в теорию ограничений (ТОС). Многие ключевые концепции применения ТОС для производства были разработаны позже, однако её основы не изменились. «Цель» сегодня так же актуальна, как и сорок лет назад.

Управление проектами по своей сути отличается от управления производством. Во-первых, проекты не такие однообразные, как производство. Каждый проект уникален и поэтому связан с гораздо большим риском. Голдратт заметил, что люди, работающие над проектами, совершают одну и ту же базовую ошибку: они управляют рисками локально, вместо того чтобы смотреть на общую картину. Они готовы биться за каждую отдельную задачу, но не за весь проект целиком. В итоге подстраховка, которую они закладывают, неизбежно тратится впустую. Новое применение теории ограничений Голдратт назвал CCPM^[2]. Чтобы представить этот подход, он написал ещё один бизнес-роман – «Критическая цепь»^[3]. Первоначально книга включала в себя проектное планирование и управление буферами. Базовый посыл прост: поскольку проекты опаздывают из-за непредвиденных задержек, менеджеры должны предусмотреть временны́е буферы. Чтобы защитить проект, основной буфер всегда следует размещать в конце проекта.

Благодаря всё большему количеству внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод управления проектами. Внедрений становилось всё больше, и Голдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал статус проекта, но также он часто подсвечивал, что буферы уже потрачены и срок будет сорван. Сначала Голдратт предположил, что причина в степени детализации. Он, как и многие другие, приложил немало усилий, чтобы разобраться, как распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рассчитывать их размер и так далее. Но результаты по-прежнему оставались на том же уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что дело не в деталях: базовая исходная посылка была ошибочной. До начала использования буферов хаос в проектах был настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, когда что-то шло не так, – это перекладывать ответственность друг на друга. Но мониторинг буферов дал прозрачность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт изучил причины срывов сроков, потребляющих буферы, и вот что он обнаружил. Время тратилось впустую не только из-за непредвиденных задержек – главным образом оно уходило на внутренние препятствия, замедляющие поток проектов. Это стало поразительным открытием. Речь больше не шла о настройке управления буферами – речь шла о разработке нового свода знаний.

Шли годы, и Голдратт продолжал развивать теорию ограничений и писать книги, одновременно исследуя концепцию потока. Он не раз говорил, что когда-нибудь перепишет «Критическую цепь», чтобы представить свои новые идеи. В 2008 г. он написал статью «Стоя на плечах гигантов», посвящённую 25-летию книги «Цель»^[4]. В ней рассматриваются причины необходимости фокуса на ускорении потока для повышения производительности всей системы.

Примерно в это же время он выпустил свой самый обширный и подробный труд, содержащий стратегический и тактический анализ управления проектами. В основном речь шла о CCPM, но два основных правила потока – контроль WIP^[5] (незавершённой работы) и full-kit (полный комплект) – занимали ключевое место в этой работе. Его часто спрашивали, не пора ли уже переписать «Критическую цепь». Он отвечал, что занят другой книгой. Вместе со мной, своей дочерью, он писал книгу «Выбор» (The Choice) о своей жизненной философии^[6]. Но настоящая причина была в том, что он чувствовал, что ещё не закончил раскрывать правила потока и пока не убедился, что их применение сократит время выполнения проектов настолько, что больше не придётся рекомендовать использование буферов. Ему нужно было ещё немного времени, но времени у него не было. После его ухода в 2011 г. работу продолжили эксперты по теории ограничений в Goldratt Consulting и их партнёры.

Мой отец оставил меня ответственной за его книги: за управление авторскими правами, специальными изданиями и прочим с более чем 30 издателями по всему миру. После более 10 лет успешных применений правил потока и более 25 лет после публикации «Критической цепи» я поняла, что пришло время заняться этой книгой. Книгой, которую он хотел написать, но не написал. Я училась в начальной школе, когда мой отец выпустил «Цель». Но, начиная со второго его бизнес-романа, мне выпала честь войти в ближний круг, помогая ему в писательской деятельности. Я очень хорошо знаю его стиль и знаю, как бы он хотел, чтобы эта новая книга была написана. Это не переработанный текст, а совершенно новая книга, которая отдаёт дань оригиналу – «Критической цепи».

Ларри Гэдд, давний издатель и редактор отца, предложил отредактировать книгу и опубликовать её. Кевин Фостер, мой коллега и друг, поделился ценными идеями. Но была одна проблема: как организационный психолог, я нахожусь на грани между личностью и организацией, но моё внимание всегда было сосредоточено на личном успехе. Хотя я преподаю мыслительные процессы теории ограничений и применяю их на индивидуальном уровне уже много лет, мой опыт в области управления проектами был теоретическим. Мой муж, Ишай Ашлаг и Аджай Капур с Йосси Рейнхартом подключились к написанию, чтобы заполнить пробелы. Благодаря их обширным знаниям, богатому опыту (и вагону терпения) каждый пример в этой книге основан на реальных событиях.

Эфрат Голдратт-Ашлаг