Заместитель по производственным вопросам быстро ответил: «Как раз вчера я проводил очередное рабочее собрание с группой из пятнадцати топ-менеджеров. Они всегда садятся на одни и те же места вокруг огромного стола. Вчера на собрании было всего пять человек, и тем не менее они сели где обычно, хотя оказались в разных концах зала. Это на самом деле ненормально… Видите, какая у нас проблема?»
Он выжидающе смотрел на меня, вероятно, надеясь получить подтверждение и поддержку. У меня было много вариантов ответа (никогда не вредно спросить себя, как бы вы могли ответить в данный момент). Непроизвольно — а я на самом деле испытывал любопытство — я поинтересовался: «И что же вы сделали?» (искусство задавать вопросы)
Он ответил: «Ничего я не сделал» (упущенная возможность).
И в этот момент огромная лампочка погасла в его голове и в головах CEO и вице-президента по вопросам развития. Мой невинный вопрос вскрыл важный факт: какие бы в организации ни были проблемы с закоснелостью их культуры, своим бездействием высшее руководство поддерживало и усиливало их. За следующие два часа мы вчетвером проанализировали все способы, позволяющие воздействовать на то, что было предметом жалоб и что мои гости могли изменить в своем поведении. Уже в следующем году они сумели осуществить большую часть задуманных изменений. Это удалось топ-менеджерам благодаря переосмыслению их собственной роли, после того как я умело задал ряд вопросов.
Что мог сделать заместитель по производственным вопросам в той ситуации, о которой он мне рассказал? Если бы он владел искусством задавать вопросы, он сказал бы группе — с любопытством, а не угрожающим тоном: «А почему вы сели так далеко?»