Цитаты из книги «Трансформация корпоративной культуры»

неспособности связать стратегические инициативы и операционные изменения в компании с людьми так, чтобы мотивировать и вдохновлять их.

Чтобы мотивировать отдельного человека или организацию, вы должны внимательно наблюдать за тем, что у них получается лучше всего, и поощрять это.

Бизнес-стратегия, культура, операционная модель

Культуры успешных компаний, даже работающих в одной отрасли, могут значительно различаться. Возьмем, к примеру, Starbucks и Dunkin’ Donuts — две розничные сети, предлагающие кофе и закуски. Обе известны постоянным ростом и способностью удовлетворять клиентов. Starbucks построила свою культуру на концепции «третьего места» (кроме дома и работы), и все в ней ориентировано на располагающую обстановку премиум-класса. Культура Dunkin’ Donuts построена вокруг эффективности, бережливости и выполнения своей работы. Ее слоган «Америка работает на Dunkin» — не просто маркетинговый ход. Он отражает культуру сети. Бизнес формирует культуру, но и культура формирует бизнес.

которой, как мы все решили, мы можем лучше всего конкурировать. А наша операционная модель — это то, как мы планируем достичь своей цели: как мы структурируем отношения подчинения и управления, чтобы они наилучшим образом поддерживали те виды деятельности, которые помогут нам реализовать нашу стратегию. Культура является третьим компонентом: это мотивация, которая движет двумя другими и поддерживает их. Это эмоциональная приверженность, ощущаемая (или нет) людьми, когда лидеры описывают стратегию. Это обязательства и страсть, которые люди привносят в свою работу, в повседневные действия. Когда мы говорим, что культура никогда не может быть абсолютно хорошей или плохой и что лидеры должны стремиться не исправить или изменить культуру, а привести ее в соответствие со стратегией, мы имеем в виду тот тонкий баланс, который рисуем каждый раз, — триаду бизнес-стратегии, операционной модели и культуры.

Не менее верно — и это похоже на парадокс, но следите за ходом наших мыслей — что в каждой компании есть как общая, последовательная культура, так и конкурирующие, отличающиеся от нее субкультуры. Чтобы понять эту мысль, стоит на минуту отступить в сторону и взглянуть на один из любимых образов Катца, который он называет «схемой трех кругов» (рис. 1.1). За последние несколько десятков лет он столько раз рисовал эту схему на салфетках в ресторанах, на слайдах презентаций и досках в конференц-залах отелей, что сбился со счету. Однако лидеры, похоже, никогда не устают от нее, потому что она элегантно демонстрирует важность культуры.

Когда мы работаем над тем, чтобы определить основные культурные черты той или иной компании, то в процессе всегда сталкиваемся с сильными чувствами, которые люди испытывают к организации, частью которой они являются: когда они ощущают, как она поддерживает их, и когда им кажется, что она стоит у них на пути. Чтобы провести нейтральную, объективную диагностику, необходимо разобраться с множеством эмоциональных нюансов. Когда мы представляем организации эти черты, возникает эмоциональная реакция другого рода: радостное чувство признания общности и удовольствие быть замеченным и понятым.

Вспомните одну из главных черт Алекса — амбициозность. В отличие от такой ценности, как добросовестность, несомненно, положительной и мотивирующей, амбициозность нейтральна. Легко можно представить себе сценарии, в которых амбиции Алекса полезны для него как личности и для возглавляемой им организации. Но можно вообразить и такие ситуации, когда из-за этого же качества окружающие будут с раздражением закатывать глаза. Теперь представьте себя в роли консультанта Алекса. Скорее всего, вы бы указали ему, что он не может изменить сам факт своей амбициозности, но может распознать и повторять лучшие модели поведения, через которые она проявляется, например побуждение других к высоким целям. Вы также могли бы научить его замечать и сдерживать менее продуктивное поведение, связанное с амбициями, например не демонстрировать нетерпение по отношению к людям, которые учатся медленнее.

Быстрое изменение в модном направлении неразумно и даже невозможно. Лидеры должны начать с полного понимания текущего положения и «семейного сходства», существующего в компании. Тогда и только тогда можно сфокусироваться на поведении, раскрывающем лучшие, наиболее полезные аспекты этих основных качеств, и поощрять их все больше с каждым днем.

развивался, — скажем, чтобы ради блага компании он больше общался с командой лидеров и тратил меньше времени на изучение цифр, за которыми с таким же успехом мог бы следить финансовый директор, — то было бы разумно понять не только ценности, к которым он стремится, но и некоторые ключевые черты личности, характера и пола, которые управляют его повседневной деятельностью. Чтобы понять Алекса, работать с ним и даже развивать его как личность, необходимо начать с понимания этих черт и принятия того, что они будут медленно меняться.