Цитаты из книг автора «Джим Уайтхёрст»

Прежде всего, существуют нормы поведения и руководящие принципы, которым мы следуем… Каждый сотрудник осознаёт, насколько это важно, а потому, когда руководители принимают решения, люди хотят понять, почему данные решения были приняты. Сотрудники знают, что имеют право спорить, имеют право знать, почему то или иное решение необходимо компании… Нашим руководителям приходится проделывать огромную работу по убеждению команды, чтобы организация росла и развивалась. Иногда приходят и невеселые новости, но мы считаем, что, если вы проводите больше времени с вашими сотрудниками, они будут поддерживать вас и охотнее работать на результат. Более того, кто-то из них мимоходом усовершенствует ваш замысел и скорректирует направление общего движения»[155].

руководство – это искусство выполнять работу посредством других

катализатор» – «агент, который провоцирует или ускоряет значительные изменения или действия», –

Моя роль как лидера – быть катализатором процессов в самой компании.

1. В процессе принятия следующего решения задумайтесь, оказали ли на него влияние мнения других людей. Если да – меняют ли они ваше окончательное решение? Если нет – каким могло бы стать ваше решение с учетом чужих мнений? 2. Попросите одного или двух идейных лидеров в вашей команде высказать свое мнение о решении, которое вы собираетесь принять. Они не станут сомневаться в вашей компетентности или решительности. Зато им будет лестно и приятно. 3. Прежде чем принять решение, подумайте: вдруг оно серьезно удивит ваших сотрудников? Если вы полагаете, что такое возможно, – попытайтесь вовлечь их в принятие решения. 4. Выберите какой-нибудь животрепещущий вопрос и попробуйте открыто и широко обсудить его на общем собрании или во время неформальной беседы. Через некоторое время такие обсуждения станут нормой. 5. Попытайтесь оценить разницу, сравнив, как исполняются решения, принятые коллективно, и те, что были приняты вами единолично

Приветствуйте обратную связь и благодарите тех, кто ее предоставляет. Обратная связь – это подарок. Как руководитель или менеджер, вы вряд ли получите такой подарок снова, если сразу же уйдете в оборону. 2. Инициируйте дискуссии. Если ваша организация не привыкла к открытым и откровенным диалогам, начните с простых тем. Убедитесь, что никто не принимает близко к сердцу новый формат обсуждения вопросов. 3. Если в компании пока не существует площадок для здоровых дебатов, создайте их самостоятельно. Когда ваша работа связана с управлением людьми – завязать диалог с командой довольно просто. Но если вы работаете обособленно, придется отыскать способы инициировать общение с коллегами. 4. Будьте готовы к препятствиям на пути к откровенному диалогу. Например, никогда не начинайте спорить, находясь по разные стороны стола с оппонентом; воспринимайте офис как «домашнее поле». Выбирайте нейтральные места. 5. А в вашей организации избегают разговоров про «слона в комнате»? Если это так, подумайте о том, как наконец-то инициировать обсуждение проблемы.

Люди в Red Hat обладают большой свободой, но эта свобода находится под контролем ответственности: друг перед другом, перед нашими партнерами и клиентами, перед нашими акционерами

4. Просите обратную связь и собирайте идеи по конкретной теме. Реагировать следует на всеä, апробировать – только лучшее. Но не просто берите лучшие идеи и двигайтесь с ними дальше – используйте любую возможность укрепить дух меритократии, отдавая должное всем, кто того заслуживает. 5. Отметьте образцового члена вашей команды, предложив интересное поручение, даже если оно не относится к привычной для него сфере деятельности.

Никогда не говорите: «Так хочет босс» – и не полагайтесь на иерархию. Это может помочь вам в краткосрочной перспективе, но меритократию так не построишь. 2. Публично признавайте успехи и важные вклады в общее дело. Это может быть простое благодарственное электронное письмо, в копии которого – вся команда. 3. Подумайте: ваш авторитет зависит от положения в иерархии (либо от доступа к привилегированной информации) или же является результатом заработанного вами уважения? Если первое – начните работать над вторым.

1. Демонстрируйте приверженность цели вашей организации и постоянно подогревайте к ней интерес. Люди тянутся к энтузиастам и, как правило, хотят следовать за ними. В компании Red Hat это означает быть вовлеченным в идею открытого кода. 2. Демонстрируйте доверие. Многие люди, занимающие ответственные посты, не слишком часто доверяют своим сотрудникам. Одно дело – проявить доверие к своему начальнику, но столь же важно продемонстрировать его тем, кто перед вами отчитывается. 3. Старайтесь увлечь своих людей. Доверие нужно заслужить; недостаточно созвать собрание, раздать указания и исчезнуть за закрытыми дверьми. Вы должны открыто говорить о своих слабостях и просить у команды помощи в их преодолении. Никто не ожидает от вас совершенства; не прячьте карты, пусть команда работает вместе с вами.