Цитаты из книги «Проклятие эффективности, или Синдром шахты. Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе»

Неблагополучные адреса узнаваемы по сочетанию четырех характерных, хотя и разнородных признаков: просроченная ипотека; нарушение строительных норм и правил; старая застройка; общая бедность квартала, определяемая по совокупности всех ее проявлений.

Ключевая мысль этой книги состоит в том, что наш мир плохо функционирует в тех случаях, когда в нем все жестко оптимизировано. Специализация по функциональным подсистемам, конечно, может на короткое время сделать существование эффективнее. Однако мир, разделенный на специализированные фрагменты, полон неучтенных рисков и упущенных возможностей. Когда мы делаемся слепыми заложниками привычки – или габитуса, по терминологии антрополога Пьера Бурдье, – наша жизнь становится беднее.

К сожалению, к людям, меняющим профессию или место работы, относятся негативно. Руководителей также вынуждают стремиться к максимальной эффективности их организаций путем сокращения расходов. В современном мире больше всего ценится узкая специализация. Поэтому такие виды деятельности, которые требуют больших временных затрат, но не дают мгновенных результатов, – общение с сотрудниками из других отделов, ротация персонала, работающего в различных подразделениях, или поездки для изучения инноваций – считаются чем-то второстепенным. «Такие программы, как Hackamonth, отнимают много времени, – признает Майкл Шропфер из Facebook. – Нужны избыточные производственные мощности, иначе ничего не получится, так что в некотором смысле это расточительство».

места, чтобы там встретиться с людьми, живущими по-другому». Кроме того, мы должны быть открытыми для дискуссий и обмена идеями, как бы мы ни были разобщены. Именно такие неожиданные встречи помогут нам применять «культурные линзы».

«Я думаю, нам время от времени нужно делать умственные упражнения и представлять себе, что мы находимся на приеме у окулиста, а у него в руках эти старомодные оправы, в которые он вставляет разные линзы, – говорит Боб Стил, в прошлом заместитель мэра Нью-Йорка. – Я иногда пытаюсь вставить разные линзы в эти воображаемые очки и посмотреть, что получится. Как будет выглядеть мир глазами другого человека». Мы можем также путешествовать, знакомиться с новыми людьми и идеями. «Интернет предлагает нам бесплатный доступ к идеям и информации. Но даже интернет не может заменить „инновационные путешествия“ и сафари в неизведанные области, где можно сделать открытия „в дикой среде“, – отмечает Тоби Косгроув

Один из способов избежать связанных с ними рисков – систематизировать действительность с помощью перспективы «Мы – Они», используемой антропологами. Такой подход поможет нам увидеть наши ментальные установки в контексте, обнаружить в них лишние элементы и пропуски, а также понять, что ими не учитывается, и установить причины, по которым привычные для нас границы застыли или устарели. Взгляд «Мы – Они» позволит нам разглядеть связанную с этим опасность. Кроме того, как считает американский исследователь инноваций Джон Сили Браун[777], таким образом мы разбудим свое воображение и сможем разрушить барьеры, представить себе другой мир, сделать наши системы классификации и наши организации инновационными.

Пятый урок учит тому, что для борьбы с разобщенностью можно использовать информационные технологии. Компьютеры, разумеется, не могут автоматически избавить нас от разобщенности. Огромный объем цифровых данных заставляет нас постоянно создавать новые системы для их организации, поэтому компьютеры, в свою очередь, запрограммированы на раскладывание информации по отдельным ячейкам. Но преимущество компьютеров заключается в том, что они, в отличие от нас, не рождаются с неискоренимыми стереотипами. Их можно запрограммировать так, чтобы они сортировали информацию различными способами и тестировали разные варианты систематизации данных. Нельзя не согласиться с тем, что благодаря высоким мощностям современных

Четвертый урок заключается в том, что люди должны периодически переосмысливать таксономии, которые они используют для систематизации мира, или даже искать им альтернативы. Обычно большинство из нас применяют общепринятые системы классификации. Но они крайне редко бывают идеальными, поскольку устаревают и перестают удовлетворять потребности заинтересованных групп.

Третий урок связан с важной ролью информационных потоков. Примеры UBS и Sony показали, что огромные риски могут возникнуть тогда, когда подразделения не обмениваются информацией. Одним из решений является предоставление каждому сотруднику доступа к большим данным – благодаря современным компьютерным технологиям сделать это намного легче, чем раньше. Тем не менее победить разобщенность вряд ли удастся только за счет повышения доступности информации. Не менее важно создать такую организационную культуру, которая позволяла бы всем сотрудникам интерпретировать информацию и узнавать о том, как ее интерпретируют их коллеги. Этого не так-то просто добиться, когда команды экспертов используют сложный, лишь им одним понятный технический язык или отказываются выслушать альтернативные идеи. Как считает Пол Такер, в прошлом занимавший должность заместителя главы Банка Англии, крупным организациям нужны «переводчики на языки иных культур», то есть люди, которые могли бы общаться с сотрудниками разных подразделений и объяснять им, что происходит в других местах. «Не нужно, чтобы все были переводчиками; достаточно, чтобы ими были около 10 % сотрудников. Большинство людей хороши в своей специализации, и нам нужны разные типы специалистов, – поясняет Такер. – Но в любой крупной организации должны быть один или несколько человек, которые могли бы выполнять функцию коммуникаторов, поскольку они разбираются в нескольких темах». Уважительное отношение к различным «языкам» – будь то жаргон экономистов, трейдеров или кого бы то ни было – играет очень значимую роль.

Второй урок состоит в том, что организациям следует задуматься о способах оплаты и стимулирования. Если доход сотрудников зависит только от результатов работы их отдела и если отделы соревнуются друг с другом в рамках организации, они не будут сотрудничать независимо от того, сколько дорогих мероприятий вне офиса проводит компания и сколько у нее открытых, без перегородок, офисных помещений.