© James Ferguson, 2008

© ООО «Карьера Пресс». Перевод и издание на русском языке, оформление, 2012

Предисловие

Подход к управлению человеческими ресурсами, основанный на компетенциях, возник около сорока лет назад и стал основной практикой в HR-сфере. Все это время методология активно развивалась, частично в ответ на изменения в организациях и на рабочих местах, частично – чтобы удовлетворить потребности специалистов, использующих модели компетенций для конкретных нужд организаций.

В книге, предлагаемой вашему вниманию, представлен большой набор компетенций и способов их развития. Она предназначена для широкого круга специалистов в области управления персоналом, которые используют в своей работе основанный на компетенциях подход к управлению и развитию персонала. Кроме того, линейные менеджеры компаний, которые вовлечены в развитие своих сотрудников, могут почерпнуть из книги немало полезного при планировании развития компетенций своих подчиненных.

И наконец, сами сотрудники могут с помощью этого справочника выбрать компетенции для развития и составить с его помощью индивидуальный план развития.

Вы найдете здесь информацию о самых распространенных компетенциях, использующихся в современной корпоративной практике, а также достаточно полный перечень того, что можно сделать для их эффективного развития. Почему этот справочник должен быть на рабочем столе каждого специалиста, работающего с людьми? Ответ прост – он служит прекрасным ориентиром для того, чтобы вы могли отобрать компетенции, которые являются критически важными для успеха сотрудника и организации в целом, а также определить меры по развитию компетенций у сотрудников.

Однако книга не является руководством по созданию моделей компетенций. Эта книга также не сфокусирована на использовании той или иной компетенции в практической сфере: отборе персонала, управлении эффективностью, написании должностных инструкций или оценке эффективности сотрудников. Все эти аспекты применения компетенций находятся за пределами этой работы, и читателю необходимо обратиться к другой литературе, чтобы познакомиться с этими аспектами применения компетенций (см., например, авторитетные книги Вудрафа, Баллантайна и Повы, Спенсера и Спенсера, Робертса, Армстронга и Барона и др.). Также в книге даны только самые поверхностные сведения по теории компетенций.

И именно поэтому мы считаем, что эта книга из разряда тех, которые не должны просто стоять на полке специалиста по работе с человеческими ресурсами. Она должна быть на вашем рабочем столе. Всегда в действии!

I
Подход, основанный на компетенциях

1. Что такое компетенция

Компетенция – это внутренняя характеристика человека, которая позволяет ему отлично выполнять работу в определенной должности, роли или ситуации. Вот составляющие компетенции:

Навыки – это то, что люди умеют делать хорошо, например программирование.

Знания – это то, что человек знает в связи со своей работой, например компьютерный язык.

Социальная роль – это внешний имидж, который человек демонстрирует, то, что, по его мнению, является важным. Она отражает ценности человека, например, быть хорошим сотрудником или лидером.

Это внешние элементы компетенции, которые окружающие легко могут увидеть.

Внутренние элементы компетенций менее видны, хотя именно они определяют видимое поведение. Само-имидж находится на сознательном уровне. Черты характера и мотивы лежат глубже, очень близко к тому, что составляет сущность человека.

Самоимидж – это то, как люди видят себя сами. Он отражает их идентичность, например, то, что они видят себя экспертами в какой-либо области.

Черты характера – это постоянные характеристики. С их помощью мы склонны описывать людей. Например, человек надежен, или он хорошо адаптируется. Но мы не видим сами эти характеристики, они проявляются в привычном поведении, по которому только мы и распознаем людей.

Мотивы – это часто неосознаваемые мысли и предпочтения. Именно они управляют поведением. Они заставляют человека вести себя так, чтобы удовлетворить мотивы. Например, желание достичь чего-то, стремление сделать дело качественно.

Важно отделять различные уровни составляющих компетенции, поскольку они имеют серьезное значение для HR-планирования. Так, верхний уровень, навыки и знания, обычно легче развить за счет тренингов и самых разных «натаскивающих» упражнений, в то время как глубинные факторы значительно труднее развить.

Конечно, имеет смысл принимать на работу людей, которые обладают определенными компетенциями, важными для выполнения именно этой работы, нежели брать людей с расчетом, что «мы их быстренько научим». Да, возможно подучить человека навыкам и дать ему необходимые знания – и сделать это в короткий срок. Однако этого недостаточно для эффективной работы сотрудника.

Не стоит забывать о менее очевидных и более глубоких составляющих компетенции, которые изменяются дольше и на которые стоит ориентироваться, если вы смотрите далеко вперед, планируете карьерное продвижение людей и предоставляете сотрудникам возможность развивать характеристики, которые будут необходимы им на более старших ролях руководителя.

Нужно помнить еще и о том, что чем более сложной является должность, тем более вероятно, что успех в работе будет определяться глубинными составляющими компетенции, а не навыками и знаниями, которые находятся на вершине айсберга. Следовательно, подбор сотрудника на основе его квалификации и навыков не поможет вам отобрать самых эффективных сотрудников для должности.

Примеры? Да вы и сами их знаете. Все мы видели плачевные результаты, когда наилучшего (по всем объективным показателям!) торгового представителя, или инженера, или учителя продвигают на должность руководителя. Управляет он плохо, сам неудовлетворен, и результаты его группы или подразделения тоже неважные. Получается, что характеристики, которые помогали ему добиваться отличных результатов на должности инженера или торгового представителя, не приводят автоматически к высоким результатам на должности менеджера.

Это становится азбучной истиной: человек выполнил большой план продаж, разработал гениальную конструкцию прибора, прекрасно обучает студентов, но – увы – он не может сделать так, чтобы другие, находящиеся в его подчинении люди, добивались тех же прекрасных результатов. А это как раз то, что должен сделать менеджер. Другая должность – другие компетенции определяют успех на работе.

Первая модель компетенций

Первая модель компетенций была разработана в начале 1970-х годов известным психологом Дэвидом Мак-Клелландом, который работал тогда вместе со своей командой в небольшой консалтинговой фирме. Государственный департамент США был озабочен подбором младшего персонала для информационной дипломатической работы, молодых дипломатов, которые представляли страну в различных государствах. Традиционные критерии подбора, тесты академических способностей и знания не давали прогнозов, будет ли эффективен сотрудник дипломатических представительств, и заставляли просматривать слишком много неподходящих кандидатов.

Когда Мак-Клелланда попросили разработать альтернативные методы подбора персонала, Мак-Клелланд и его коллеги решили, что им нужно прежде всего понять, что такого есть у тех работников, которые стабильно показывают выдающиеся результаты на интересующих заказчика должностях, и чего нет у других, у неуспешных работников. Они отобрали яркие примеры выдающихся сотрудников (которые бросались в глаза на фоне средненьких). Они отобрали лучших, ориентируясь на рейтинги, которые предоставили им руководители, коллеги по работе и клиенты данных сотрудников. Затем исследовательская команда разработала метод, который был назван «Поведенческое интервью». Теперь он стал классикой.

Что он собой представлял? Самым разным сотрудникам задавались вопросы, которые помогали исследователям (да и самим сотрудникам задним числом) понять, что они делали в нескольких критически важных рабочих ситуациях, как в тех, где они показали себя «героями», так и в тех, где работа была завалена. Получались такие небольшие рассказики. Во время этих опросов, или интервью, использовалась стратегия пассивного зондирования, чтобы выяснить, какие действия предпринимал человек, что он говорил, о чем думал в ключевые моменты каждой рассматриваемой ситуации.

Для того чтобы проанализировать результаты каждого полученного интервью, исследователи разработали сложный метод, который помогал найти то, что отличало выдающихся сотрудников от средних. Эти факторы и были объединены в небольшой набор «компетенций», который, как полагали исследователи, и определял высокую эффективность в данной работе. В набор входили и не столь очевидные компетенции, такие как Скорость обучения навыкам построения сети политических контактов: специалисты с выдающимися результатами могли быстро вычислить, кто мог оказать влияние на ключевых персон и каковы их политические интересы.

Что было дальше

Это было начало. Исследование Мак-Клелланда и его команды положило начало методологии разработки моделей компетенций, которая доминировала в следующие 10–15 лет. Ключевые аспекты этого начального исследования по-прежнему являются очень полезными и сегодня: фокус на сотрудниках с выдающимися результатами, использование поведенческих интервью, тематический анализ данных, полученных в ходе интервью, и вычленение окончательных результатов, которые представляют собой небольшой набор компетенций, описанных в терминах поведения сотрудника.

Этот метод отличался от традиционного анализа работы. Прежде всего анализ работы фокусировался на определенных важных заданиях, выполняемых в рамках должности, и на навыках, необходимых для выполнения каждого задания. В противоположность этому моделирование компетенций ставило во главу угла личные характеристики сотрудника, необходимые для успеха в более широком плане должности.

Кроме того, в то время как анализ работы был нацелен на эффективность работы, моделирование компетенций – на выдающиеся результаты работы. Во время анализа работы доверяли мнению сотрудников, занимающих должность, и других экспертов в данной области, именно от них узнавали, что важно для эффективности. При моделировании же компетенций считали, что только к лучшим по своей работе сотрудникам стоит прислушиваться, но даже они не всегда могут выразить секреты успеха.

И наконец, в то время как анализ работы часто приводил к длинному списку рабочих заданий и связанных с ними требований к навыкам, специалисты по моделированию компетенций представляли результаты своих исследований в виде относительно небольшого набора наиболее важных характеристик.

Интересно понять, почему моделирование компетенций выдержало проверку временем и так распространилось. Конечно, личные характеристики и приемы работы, которые приводят к самым высоким показателям в работе, более интересны, чем особенности личности и навыки, обеспечивающие просто неплохую работу.

Другой причиной успеха моделей компетенций является то, что они могут успешно применяться в универсальных условиях для самых разных целей в практике управления человеческими ресурсами. Контролируемый набор личных характеристик может служить концептуальной структурой для подбора персонала, его оценки, профессионального развития, управления эффективностью и много чего еще.

И наконец, модели компетенций очень хороши в качестве «локомотивов», которые приводят в движение организационные изменения. Как вам такие компетенции, как, например, Способность продвигать инновации, Способность ускорять изменения, Способность ценить всех сотрудников?

Первые десять лет моделирования компетенций ознаменовались доминированием консультантов, воспитанных в духе школы Мак-Клелланда. Они использовали тщательную методологию исследований, что, в свою очередь, включало определение критериев, по которым можно различить выдающихся и средних сотрудников, поведенческие интервью, тематический анализ данных, полученных в ходе интервью, и перекрестную валидизацию данных. В этот период модели компетенций наиболее часто использовались для отбора персонала и профессионального развития.

Сегодня, почти сорок лет спустя после разработки первой модели компетенций, более половины компаний, входящих в список Fortune-500, используют моделирование компетенций. Консультанты, работающие в традиции Мак-Клелланда и его команды, по-прежнему создают множество моделей, но к этим консультантам присоединились и другие, использующие другие методологии. Что греха таить, рынок диктует свои условия: необходимо разрабатывать модели в более короткие сроки и с меньшими затратами – и на методологию закрывают глаза.

За последнее десятилетие, и особенно в последние несколько лет, организации начали использовать модели компетенций по-новому. Многие организации, которые провели реинжиниринг рабочих процессов и реструктурировали содержание должностей, разработали модели компетенций для новых должностей – и на этих должностях очень мало, если вообще они существуют, сотрудников с опытом.

Эти новые модели описывают скорее требования к развивающимся и ожидаемым навыкам, нежели к навыкам, которыми обладали эффективные сотрудники в прошлом. Многие организации пошли по пути создания универсальных моделей компетенций, которые подходят большой группе должностей, и даже разрабатывают одну общую модель компетенций, обычно для лидеров, и применяют эту модель для большого числа должностей, куда входят иногда даже рядовые сотрудники.

Другие компании пошли в противоположном направлении, разрабатывая многочисленные модели компетенций – для каждой должности в организации должна быть своя модель.

Модели компетенций по-прежнему наиболее часто используются для отбора персонала и профессионального развития, но новый инструмент в оценке потребностей в развитии – «Обратная связь 360 градусов» (оценка компетенций самим сотрудником, его руководителем, коллегами, непосредственными подчиненными и клиентами) – стал новым приложением к управлению человеческими ресурсами, которое имеет право на жизнь.

За последние десять лет также произошли изменения на рабочих местах, изменения, которые влияют на построение моделей компетенций. Поскольку организации меняются более быстро, цикл жизни модели компетенций стал меньше. Частые реорганизации изменяют содержание должностей, устаревают существующие должностные инструкции и модели компетенций.

Модели компетенций все чаще просто необходимы для новых и при этом ключевых должностей, когда мало сотрудников с опытом работы на должности и тем более мало тех, кто может считаться сотрудником с выдающимися результатами.

Сегодня некоторые функции в компании, такие как управление человеческими ресурсами, выполняются меньшим числом сотрудников, у которых больше обязанностей и срочной работы и меньше времени для отдельных дополнительных проектов, таких как разработка модели компетенций. Таким образом, как правило, создание моделей компетенций для организации переходит в руки внешних консультантов.

В то же время HR-персонал поставлен перед необходимостью более быстро внедрять изменения в политику управления персоналом, вслед за изменениями общей политики компании, а это означает внедрение полезных приложений и инструментов, а не разработку модели компетенций. Бюджет на разработку новых моделей компетенций, следовательно, конкурирует с бюджетами на другие проекты в области HR.

Организационные изменения также повлияли на сотрудников, которые становятся «конечными пользователями» моделей компетенций. Высокая интенсивность работы приводит к тому, что трудно собрать сотрудников вместе, чтобы те участвовали в разработке модели, особенно когда он должны работать в группе, в том числе в фокус-группе.

Темп основной работы (ведь никто не снимает с сотрудников ответственности за результаты их текущей работы, когда они участвуют в собеседовании при разработке модели компетенций) ослабляет сосредоточенность сотрудников на разработке модели, им не очень-то хочется погружаться в сторонние вопросы и т. д. В результате модели компетенций становятся более краткими и простыми, они пишутся языком, который хоть как-то должен воздействовать на сотрудников и привлечь их внимание.