Отзывы на книги автора «Джеффри Лайкер»

Основная концепция книги заключается в том, что:
1. Для каждого человека есть определенный уровень дохода, ниже которого человек не будет реагировать ни на какую мотивацию. Если не хватает денег на покрытие основных нужд, то бесполезно пытаться мотивировать человека чем-то помимо денег.
2. Однако после достижения определенного уровня дохода, когда человеку уже вполне хватает средств на достойное существование, далее уже на сцену выходят всевозможные дополнительные мотиваторы, о которых и рассказывается в книги. В данном случае, если продолжать закидывать сотрудника материальными мотиваторами, то можно получить совершенно обратный эффект: качество работы снижается, развивается желание делать что-либо исключительно ради денег, неэтичное поведение, и прочие негативные последствия.

Предлагая стимулы "если-то" за решение творческих, нестандартных, эвристических задач, вы вступаете на зыбкую почву. Лучше применять вознаграждение из категории "вот теперь, когда". А лучше всего, если ваши вознаграждения "вот теперь, когда" включают в себя похвалу, обратную связь и полезную информацию.

Автор много теоретизирует на тему систем мотивации 2.0 и 3.0, на тему типов замотивированной личности I и X. Такие вещи конечно хочется пролистать по скорей. Но дело в том, что среди каких-то странных теоретических выкладок встречается и дельная информация, к примеру, недостатки традиционного метода кнута и пряника.

Автор рассказывает про три элемента успеха современного человека: автономия, мастерство и целеустремленность. При рассмотрении второго пункта апеллирует к понятию поток, которое было раскрыто в популярной книге под авторством Чиксентмихайи.

В доказательство своих мыслей автор приводит большое количество результатов различных экспериментов.
К моему удивлению последние 20% книги занимают какие-то итоги, заметки, комментарии экспертов, сноски, рекомендованная литература и прочая белиберда. Странная попытка увеличить объем книги до нужного формата.

Моё личное мнение: прочитать книгу можно, но надо быть готовым быстро пролистывать некоторые скучные главы.

Перечитывая книгу. Книга Пинка напоминает книги Гладуэлла и других подобных авторов, которые собирают под одной книгой интересные эксперименты, связанные с психологией, предлагая читателю ту или иную идею. Или не предлагают, а просто рассказывают интересные истории, как это было с книгой «Фрикономика».
Возможно, в качестве первых шагов, т.е. когда человек только начинает знакомиться с психологией, такая книга покажется ему очень интересной и важной. Однако по мере прочтения всё большей литературы по психологии, а особенно когда он перейдёт на первоисточники, т.е. те книги, из которых автор собственно и берёт свои тексты, а также познакомится с академическими учебниками (например, «Социальная психология» Дэвида Майерса), то вот тогда подобные книги уже не покажутся настолько интересными и увлекательными. Когда я читал книгу в первый раз, я как раз и нашёл её очень интересной и увлекательной, но вот во второй раз мне пришлось именно что продираться…через скуку. Да, я нашёл книгу всё же скучной для второго раза.
Во-первых, многое из того, что пишет автор, я встречал в других книгах. Более того, я встречал там, где они появились в первый раз. К примеру, я читал «Поток», «Наказание наградой», «Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей» и многие другие первоисточники. Т.е. как можно понять, автор просто взял темы из различных популярных книг и поместил их все в этой книге. Но зачем читать пересказ, если можно прочитать оригинал? Не думаю, что читатель не сможет самостоятельно сделать выводы, что, мол, ему потребуется такое вот разжёвывание. Поэтому я рекомендую всё же прочитать оригиналы.
Во-вторых, просто скучно. Не знаю почему, но было просто скучно читать. Я не знаю, связано ли это с самой книгой, самим текстом или с тем, что я уже всё это читал по многу раз. Дело в том, что подобная ситуация была у меня в отношении многих других книг (т.е. когда содержание повторяет предыдущие книги), но тем не менее мне было так откровенно скучно, что внимание постоянно соскальзывало с текста книги.
И в третьих, не представлена комплексная теория. Автор просто делает некие утверждения, не особенно напрягаясь с доказательствами. Вот возьмём самое начало книги. Автор приводит в пример энциклопедию, которую продавала Microsoft. Это с одной стороны. А с другой - Wikipedia, показывая тем самым, что людей может мотивировать отсутствие денежного вознаграждения, ибо энциклопедия от Microsoft ушла в небытие, а Wikipedia стала одной из самых знаменитых некоммерческих интернет проектов. Только вот автор упускает из виду, что Wikipedia, это хобби, что она постоянно в поисках пожертвований. И что цель – не сделать деньги, но распространить информацию (напомню, что цель любого бизнеса – создание прибыли). Так что такой провальный пример, способен уже зачеркнуть всю книгу.
Далее идёт текст, который мы находим в книге «Наказание наградой» (т.е. это первоисточник), в которой автор пишет, что ни награды, ни наказания детей не являются эффективным способом воспитания. Пинк берёт эти идеи для собственной теории «Мотивация 3.0». Ну, да, я согласен. На определённом уровне, деньги перестают играть значимую роль в качестве мотивации, но автор не упоминает, когда именно. Но да ладно. Возможно, я это пропустил. Не суть важно. Согласились.
Следующий ингредиент – автономность, а в особенности автономные команды, которые были образованы самостоятельно, а не сверху или унаследованы. В принципе, тоже соглашусь, ибо про автономность много кто пишет в книгах по менеджменту и по психологии. Ну, вот как бы и всё. Возможно я пропустил, но я нигде не нашёл упоминаний о том в каких областях это применимо, ни каких-либо данных по разным странам, ни о том, что работникам предлагают вместо наказания и награждения. Ссылка на Википедию не выдерживает никакой критики, ибо как я сказал, это скорее хобби, а не основная работа. Я также не увидел каких-то ясных и чётких примеров, где вот это всё работает и работает эффективно - намного эффективно, чем у конкурентов.
Так что в сухом остатке мы имеет очень средненькую книгу, которая не предлагает ничего нового и к тому же очень поверхностна.

Какие виды мотивации существуют? И что собой представляет мотивация в 20-е годы нынешнего века? Дэниел Пинк решает перевернуть игру в своей книгой. Опираясь на разные исследования, он заявляет, что кнут и пряник не работают. А следовательно - мотивация вознаграждением не имеет положительных результатов. Во как?! Получается всё, на чём сейчас строится вся экономика, просто-напросто летит в корзину? А какая альтернатива? Что делать?

Сначала успокоимся. Спойлерну немного наперед и скажу следующее - книга рассматривает вопрос однобоко, как бы закрывая глаза на то, что на кнуте и прянике мы смогли построить то, от чего сейчас пожинаем много плодов - мировую экономику. Скажем честно, их слишком много из-за чего сейчас вошло в обыденность всячески отказываться, хотя бы ненадолго, от всех благ, которые приносит нам развитая экономика - это медитация,отдых на свежем природе, детокс от соц сетей, новостей и прочего потребления. Поэтому не будем так строги к ней, к нашей матушке экономике.

Что же нам говорит Пинк? Существует три вида мотивации.

Первая (Мотивация 1.0)самая базовая - выжить. Проще говоря реализация первой ступени Маслоу - еда, безопасность, секс. Тут уж не поспоришь. Как-то раз Садхгуру спросили на лекции, смысл вопроса был следующий: "не могу заставить себя выполнять определённую работу, что делать, как повысить продуктивность?". На это он ответил просто: "вы не голодны". И это действительно так, вот отбери у вас всю еду. Когда вы захотите есть, вы не будете жаловаться на недостаток мотивации по поиску еды или что у вас выгорание, поэтому вы не в силах приступить к поискам. Понимаете? Когда вы голодны, вам вообще будет пофиг на всё, в голове будет одна цель - еда.

Вторая (Мотивация 2.0) уже нами придуманная - кнут и пряник. За правильное действие нас вознаграждают, за неправильное дают по попе. На этом и строится всё вокруг. Так мы валидируем необходимые действия вознаграждением, и устраняем неправильное поведение наказанием. Как собачек дрессируем.

Третья (Мотивация 3.0) самое прогрессивная, до которой нам всем ещё расти и расти, а может даже и не дорастем - желание изнутри делать то, что любишь. Данная мотивация не завязана на деньгах, на внешнем контроле. В идеальном мире Пинка, человек сам приходит на работу и сам работает сколько хочет. Может вообще не приходить. Контроля, то есть кнута, нет. Деньги в такой системе являются вопросом статуса, нежели реальной необходимости. Эта мотивация дает полную свободу и по мнению Пинка, такая свобода реализует больший потенциал работников.

В книге автор называет вторую мотивацию - индустриальная. А третью - постиндустриальная. Таким образом, Пинк говорит, что Мотивация 2.0 подходит для алгоритмируемых задач, а Мотивация 3.0 для творческих. Однако, если их поменять местами, всё полетит к чертям. Поэтому автор не отрицает полностью кнут и пряник, просто они не подходят для творческих задач, которые по его подсчётам имеют больше половины современных фирм.

Пинк приводит много исследований и реализаций Мотивации 3.0 в реальных компаниях. Стоит отметить, что эти компании из разряда гугл. Это крупные фирмы, у которых созданы все условия для сотрудников, зарплаты превышают необходимости человека, и там решаются очень творческие задачи, очень умными людьми. Поэтому тут всё не так просто. До подобного ещё нужно дорасти.

Тем не менее книга интересная с точки зрения приведенных исследований, в которых было показано, что люди, которым не дают никакого вознаграждения, то есть они выполняют задания чисто из интереса, показывают стабильно хорошие результаты (иногда во много раз лучше) нежели те, кому платят деньги. Ещё хуже наблюдался эффект "отмены", когда людям сначала платили за выполнение заданий и они выполняли его хорошо, но когда переставали, они намного хуже проходили испытание.

Как говорится, заплати ребенку один раз за то, чтобы он вынес мусор, и он больше никогда не будет делать это бесплатно. Я думаю, это мысль и есть описание всей книги. Лишний раз стоит подумать, чтобы использовать вознаграждение, так как оно имеет зависимость. Будет ли человек без вознаграждения делать то, чему вы его учили? Хороший вопрос.

И вам всего хорошего!

Внутренняя и внешняя мотивация. Как мотивировать себя и других. Для меня книга легла на полку с названием "Напомни себе о том, что ты и так знаешь". Практически ничего нового, натолкнула на пару мыслей про денежную компенсацию рутинных работ и запрет на вознаграждения творческой деятельности.

ОСНОВНОЕ ИЗ КНИГИ

Когда деньги используются в качестве внешнего вознаграждения за какую-либо деятельность, люди теряют к этой деятельности живой искренний интерес.
Вознаграждение может обеспечить кратковременный подъем работоспособности, также как доза кофеина может дать несколько дополнительных часов бодрости. Но эффект сходит на нет и, что еще хуже, может снизить у человека долговременную мотивацию к положению работы.
Люди имеют врождённую способность иметь новое и преодолевать трудности, развивать и применять свои способности, исследовать и учиться. Но тот, кто заинтересован в развитии и укреплении внутренний мотивации не должен концентрируется на таких системах внешнего контроля, как денежные вознаграждения.

1. Падение мотивации 2.0

Мотивация 1.0 - выживание. Мотивация основная исключительно на биологических потребностях.
Мотивация 2.0 - стремление к удовольствию и избегать наказания.
Проблема совместимости мотивации 2.0 противоречия с тем:
1. Как мы организуем свою деятельность. Все больше мы заменяем принцип получения максимальной прибыли принципом общественной выгоды (открытые коды)
2. что мы думаем о своей деятельности. Внутренняя мотивация играет огромное значение во всех видах экономической деятельности. Немыслимо, чтобы людей мотивировали исключительно или далее преимущественно внешние стимулы.
3. Каковы условия нашей деятельности
Работа состоит главным образом из простых, не особо интересных задач. Единственный способ заставить людей выполнять их - должным образом их стимулировать и тщательно контролировать. Это утверждение было верно в 1900х, но уже устарело. Большое число людей выполняют более сложную, более интересную и более самостоятельную работу.
Ключевая причина: рутинная работа может быть передана сторонним подрядчикам или автоматизирована, чего обычно нельзя сделать с творческой, требующей приложения душевных сил, нестандартной деятельности.

Причины, по которым метод кнута и пряника не помогает:
1. Эффект Тома Сойера
"Работа- это то, что человек ОБЯЗАН делать, а Игра - то, чего он делать не обязан". Поощрения могут нести роль философского камня в поведенческой алхимии: они способны превращать интересную заплачу в нудную рутину. Они могут обращать игру в работу. И, снижая внутреннюю мотивацию, они могут свести на нет работоспособность, креативность и далее безупречное проведение.

2. Только условные поощрения - если ты/мы сделаешь то, то получишь это оказывают негативное воздействие. Поощрение типа "если-то" требует от людей частично поступиться своей самостоятельностью.
Исследования показали, что бонусы среднего размера стимулируют людей показывать ничуть не лучше результаты, чем бонусы маленького размера. А сверх бонусы приводят к ухудшению результативности.

3. Внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения алгоритмических задач, решение которых зависти от следования по известному пути к его логическому завершению.
Но для правополушарной деятельности, требующей гибкий подход, изобретательность и виденье перспективы, условные награды могут представлять опасность.

4. Цель. Проблема с превращением внешнего вознаграждения в единственно важную цель заключается в том, что некоторые люди обычно предпочитают идти к ней кратчайшие дорогой, даже если эта дорога довольно грязная (нечестно, некачественно). В сравнении этот подход с внутренней мотивацией. Там, где награда служит сама деятельность, будь то повышение уровня образования удовлетворение покупателей, реализация собственного потенциала, коротких путей не бывает. Путь, ведущий к такой цели не может быть безнравственный. В каком то смысле действовать неэтично просто невозможно, ведь пострадает не ваш конкурент, а вы сами.

5. Привыкание к вознаграждению.
Вознаграждение вызывает привыкание, поскольку, будучи предложенным один, раз условное вознаграждение заставляет агента ожидать его каждый раз, когда перед ним ставят подобную задачу, что, в свою очередь, вынуждает принципала использовать вознаграждение снова и снова.
Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор, и можете быть уверены, он больше никогда не сделает это бесплатно. И очень скоро существующего вознаграждения может оказаться недостаточным.

6. Внешняя мотивация может давать положительный эффект для рутинных задач. Вознаграждение не подрывает внутреннюю мотивацию людей к выполнению скучных задач, поскольку внутренняя мотивация, которую можно было бы подорвать, там слишком слабая или ее нет вовсе.
Пока задача требует исключительно механических навыков премии действуют так, как и ожидалось: чем выше плата, тем лучше результат.

Для выполнения творческих задач любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагаю только после выполнения задания. Объявлять о награде в начале работы над проектом и выдвигать условия ее получения - значит неизбежно концентрировать внимание людей на получении поощрения, а не на попытках решить задачу. А поднимать тему вознаграждения после завершения работы менее рискованно.
Там где вознаграждения "если-то" будут ошибкой, переходите к вознаграждениям типа "вот теперь, когда"

Для улучшения внутренней мотивации:
- не забывайте про нематериальные поощрения (похвала)
- представляйте людям полезную информацию (что именно нравится)
- давайте обратную связь

Теория само детерминации.
Начинается с понятия универсальных человеческих потребностей. Теория утверждает, что у нас есть три врождённых психологических потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. И когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы.
Если есть что-то фундаментальное в, нашей природе, то это способность испытывать интерес. Что-то укрепляет эту способность, что-то ее подрывает.

Мотивация 3.0
Проведение типа I определяется скорее внутренними желаниям. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы.
Проведение этого типа приобретенное, а не врождённое. Любой человек с повелением типа Х может овладеть повелением типа I.
Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа Х.
Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Адекватная оплата снимает вопрос, денег с повестки дня, давая возможность сосредоточься на самой работе.
Поведение типа Х всегда требует внешнего вознаграждения, любое другое, пусть даже более глубокое удовлетворение приветствуется, но является вторичным.

Три элемента поведение типа I
1. АВТОНОМИЯ
Сегодняшние экономические свершения, не говорят уже о личной самореализации, они зависят на ли подавления собственной природы, а от способности ее проявлять.
Проведение типа I может появиться, если люди получают возможность проявляю самостоятельность в аспектах:
- Выборе задачи
Самостоятельность в выборе задач - один из важнейших аспектов характерного для подхода к работе в, духе Мотивации 3.0
- Выборе времени
- Выборе техники
- Выборе своей команды

Антиподом автономии является контроль. И поскольку они расположены на разных полосах поведенческого компаса, они указывают нам на разные конечные пункты. Контроль ведёт к подчинению, автономия - к увлеченности.

2. МАСТЕРСТВО
Создание дружественной потоку обстановки, помогающей людям овладевать мастерством, может повышать производительность и удовлетворенность работой.
Один из источников фрустрации на рабочем месте - несоответствие между тем, что люди должны делать, и тем, что они могут.
Когда требования превышают их способности, развивается тревожность. Когда они вынуждены делать то, что не требует от них ни малейшего напряжения сил, их одолевает скука.
"Хождение по канату, натянутому между случайностью и дисциплиной" - Фриц

Мастерство подчиняется трем законом:
1. Мастерство - это образ мышления. Вера людей определяет их достижения.
Люди могут поддерживается двух взглядов мышления- "теория данности" (интеллект есть данность); "теория приращения" (люди отличаются по уровню интеллекта, но при определенных условиях его можно повышать).
Две теории ведут разными дорогами: одна ведёт к мастерству, другая -нет.
Теория данности -это система, которая требует легких успехов. Согласно этой схеме, если приходится работать усерднее, значит вы не очень сильны. Поэтому люди выбирают легкие задания, выполнение которых подтверждает их способности, но ничего не дает для их развития. В определим смысле сторонники теории данности хотят выглядеть мастерами, не прилагая никаких усилий.
2. Мастерство - это усилие.
"Быть профессионалом - это значит делать то, что ты любишь, тогда, когда тебе этого не хочется" - Джулиус Эрвинг
3. Мастерство - это асимптота.
Асимптоиа - это прямая линия к котрой линия приближается, год никогда её не касается.
Вы можете приближаться к мастерству, вы можете оттачивать его. В можете подойти к нему очень очень близко. Но вы никогда не сможете его достичь.

3. ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ
Цели предназначения -внутренние устремления помогать другим, сделать мир лучше
Корыстные цели - внешние устремления - разбогатеть, стать знаменитым.

Если люди последуют корыстные цели, и достигая их, не чувствуют, что их жизнь стала лучше, то они в ответ часто понимают планку, стремясь получить еще больше денег или еще больше признания. И они могут идти этой дорогой, становясь все более несчастными, но находиться в полной уверенности, что она ведёт к совершенному благополучию.

ПРАКТИКУМ
1. Проверьте свою способность входить в поток.
2. Прежде всего задайте важный вопрос. Один из способов посвятить свою жизнь более высокой цели - задуматься о собственной единственной фразе.
3. ... затем задайте себе вопрос попроще. Были ли вы сегодня лучше, чем вчера?
4. Устройте себе аттестацию.
Сформулируйте свои цели (цели обучения) и несколько показателей признательности, и затем, каждый месяц уединяйтесь и вставляйте себе оценку.
5. Выбирайтесь из тупиков обходными путями.
6. Упражнение Веббера
На пустых карточках напишите ответы на вопросы:
- Что заставляет вставать вас по утрам?
И с другой стороны:
- Что не даёт вам спать по ночам?

Способы внести изменения в компанию, офис или отдел
1. Высвободите 20% времени для самостоятельных проектов сотрудников
2. Поощряйте неожиданной наградой категории "вот теперь, когда"
3. Проведите анонимный аудит автономности :
- На сколько вы самостоятельны в выборе задач на рабочем месте
- на сколько самостоятельны в распоряжении своим временем
- ...в выборе команды
- ... методов работы
4. Сделайте шаги на пути отказа от контроля:
- привлекайте людей к постановке целей
- используйте слова не связанные с, контролем ( обдумайте, рассмотрите возможность)
- установите приемные часы
5. Сыграйте в игру "Чьи же это цели" - задайте сотрудником вопрос на бумажках : "В чем назначение нашей компании"
6. Избавляйтесь от ***ранцев
7. Устройте "день FedEx" . Пусть на протяжении целого дня сотрудники работают над чем хотят, как хотят и с кем хотят. Убедитесь, что у них есть все необходимые инструменты и ресурсы. Установите всего одно правило: люди должны представить результат - новую идею, прототип продукта, усовершенствованную внутреннюю процедуру - на следующий день.

Основанные правила вознаграждений.
Самое оптимальное отношение к деньгам - снять денежный вопрос с повестки дня.
1. Обеспечьте справедливость вознаграждения
2. Платите больше среднего
3. Если вы опираетесь на показатели производительности, то эта система должна быть универсальной, обоснованной и не допускающей злоупотреблений

Как помочь детям :
1. Определите, способствует дом домашнее задание развитию поведению тип I:
- дают ли ученикам возможность самостоятельно решать, когда и как выполнять эту работу
- на сколько задания оригинальны и увлекательны, а не бездумное повторение
- понятна ли ученикам цель задания
- обращайте внимание на задания, сил они формируют - послушание или увлеченность.
2. Составьте табель "Сделай сам". Пусть ребенок определит цели на квартал и в конце квартала оценит на сколько он их достиг. Сравните с вашей оценкой.
3. Давайте своим детям карманные деньги и поручайте выполнять обязанности по дому, но не объединяйте одно с другом
4. Хвалите, но правильно:
- за усилия и стратегию, а не за ум
- пусть похвала будет конкретной
- хвалите при закрытых дверях ( лучше с, глазу на глаз бех свидетелей)
- хвалите только тогда, когда для этого есть основания
5. Сделайте из учеников учителей.
Один из лучших способов узнать, удалось ли вам усвоить какой-то материал, - попытайтесь передать эти знания другим.

Не самая стандартная книга по бизнесу и в частности по менеджменту, поскольку в ней довольно много исследований. Явные положительные стороны закончились.

Автор читал всё те же исследования, раз на них ссылается, вырос примерно там же, где и авторы и других книг. Один вопрос: «Как он из раза в раз приходит к совершенно непонятным выводам?». Книга, может показаться, что «стоит на плечах гигантов». Фактор поощрения рассматривался как основополагающий для современного менеджмента и вроде бы нет противоречий? Но мотивация, когда автору удобно, рассматривается в разряде денег и он находит и притягивает за уши кучу исследований, которые доказывают, что материальная подоплёка от «лукавого». Но после экватора книги слово «поощрение» как-то уже и не встречается, но между строк фигурирует как основной мотив человека, называя это как угодно.

Автор не то чтобы скептично настроен к природе основных инстинктов человека, он просто их не замечает. И потом мы встречаем очередное «единственно правильное» разделение людей, в которое автор вас заставляет поверить до конца книги, оперируя так же довольно абстрактными понятиями.

Если вы увлекаетесь научной литературой и психологией в частности, то книга вам даст понять, что не все одинаково изучают, чтобы писать свои замечательные книги.

Тайм-менеджмент вам даст практическую пользу, жаль что это книга не про него.

Общего понимания ДРАЙВ вам не даст ни по одному аспекту жизни.

В целом не рекомендую тратить время, но есть одно «НО».

Если вы считаете, что современный менеджмент воспитывает суперпрофессионалов, то прочитайте эту книгу и убедитесь в обратном. Обучая управленцев никто не использует научные знания или хотя бы психологию, основываясь на каких-то крайне абстрактных понятиях и правилах. Это не антитезис книги, если вы подумали, это именно то, что доказывают. Линия аргументации хромает, но заставляет понять на каком примитивном уровне находится управленческое искусство.