Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

и реальной ситуацией используются визуальные методы. 7) Отчет А3 — одна из форм визуальной коммуникации, используемая как инструмент развития для обучения методам решения проблем, как инструмент для простого информирования других о состоянии проекта и для получения одобрения предложения или идеи. Успешность использования отчета А3 зависит от открытого и уважительного процесса обмена информацией и получения обратной связи.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1. В организации существует система, обеспечивающая хорошую обстановку на работе, в том числе эффективное применение 5S, нормальное освещение и комфортную температуру. 2. Существует система разработки стандартов безопасности, выявления проблем с безопасностью во всех процессах и быстрого решения этих вопросов в краткосрочной перспективе, а также обеспечения обратной связи для перепроектирования детали и технологии в долгосрочной перспективе. 3. Существует культура безопасности, в рамках которой руководство на практике целенаправленно делает безопасность своим приоритетом, совершая соответствующие действия, проводя координацию и способствуя вовлечению в этот процесс всех сотрудников; руководство отчитывается за это. 4. Существуют системы, позволяющие выявить и сократить умственную нагрузку и стресс; каждый отдельный процесс разрабатывается так, чтобы сократить стресс. 5. Выявление проблем с безопасностью и реагирование на них происходит на более раннем этапе по системе раннего исследования симптомов и предотвращения травм. 6. Безопасность и эргономичность учитываются при разработке продукта и операции. 7. Требования безопасности и эргономичности являются частью стандарта работы и обучения по методу производственного инструктажа; затем проводятся проверки с целью контроля за выполнением стандартизированной работе. 8. Компания дала обязательство развивать культуру личной безопасности и благополучия каждого сотрудника, выходящую за рамки непосредственной безопасности на рабочем месте. 9. Намеренно ставится цель достичь нулевого уровня дефектов в области здоровья и безопасности.

Компания обеспечивает физическую и психологическую безопасность каждого члена команды и их семей. Это намеренно созданная ценность, стимулирующая соответствующие действия. Это элемент культуры Toyota, позволяющий использовать идеи и вклад всех членов команды для достижения положительных результатов, которыми все могут гордиться.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Организация целенаправленно создает команды на всех уровнях во всех отделах компании. 2) Повседневная работа распределяется между командами; стандарт — пять-семь человек, подчиняющихся непосредственно бригадиру. Роли и сферы ответственности четко разделены, но команды обучены гибко реагировать, когда возникает проблема, при этом следуя установленным процедурам. 3) Бригады занимаются повседневной работой и решением проблем; лидеры команд играют ключевую роль: они должны понимать заботы членов команды, помогать решать проблемы, контролировать следование стандартам и направлять команду к достижению целей. 4) Группы по решению проблем являются временными; их организуют для решения конкретных проблем или реализации конкретных проектов. Существуют формальные процессы обучения лидеров групп решению проблем, утверждения задач проекта, коучинга и наставничества групп и использования командной работы в качестве средства развития сотрудников. Развитие членов команд не менее важно, чем выполнение конкретных задач. 5) Существуют процессы и приемы, обеспечивающие командную работу на различных иерархических уровнях в организации, например планирование, создание межфункциональных команд и административных отделов, пересекающих границы между всеми функциональными отделами. 6) Соревновательность поощряется как способ мотивировать компанию и отдельные команды в их стремлении к победе, но в конечном итоге командам нужно делиться полученными знаниями с другими командами и работать ради совершенствования всей компании. 7) В компании целенаправленно проводится политика минимизации социальных различий между руководителями и рядовыми сотрудниками, но руководители все равно должны подавать пример.

Работа в команде — концепция, о которой просто говорить на семинарах и совещаниях по стратегии. Культура Toyota предполагает осознанную политику, процессы и приемы, поддерживающие и стимулирующие работу в команде. Toyota отличается тем, что, как только концепция становится частью системы, ожидается, что она будет реализована на практике. Она становится элементом цикла PDCA [«планируй — делай — контролируй — реагируй»] в организации. Это означает, что воплощение концепции в жизнь будут намеренно планировать и ежедневно реализовывать путем поддающихся наблюдению, измеримых действий и поведенческих моделей, что состояние реализации будут регулярно проверять и рассматривать любые выявленные отклонения от плана.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА TOYOTA: ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА И ОПТИМАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает: • обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями; • обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т.д.; • организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные

знания и совершенствовать стандарты по своей специальности; • обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации; • обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.

это не линейный процесс, а процесс, более похожий на спираль, витки которой повторяются и ведут ко все более глубокому пониманию и большей приверженности идеалам фирмы. 3) В США Toyota применяет систему, которая поддерживает баланс работы и личной жизни, где семья работника рассматривается как часть команды. Это сделано с целью адаптации к американской культуре. 4) Имеются системы как финансового участия в местной благотворительной деятельности, так и системы личного участия сотрудников Toyota. 5) Улучшения в сфере охраны окружающей среды входят в список ключевых показателей эффективности (KPI) и являются обязательными для всех подразделений компании.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Наивысшей степенью развития сотрудника является преданность идеалам Toyota, ее ценностям, применение приобретенных знаний в личной и общественной жизни. 2) Настоящий поток создания квалифицированных сотрудников —

Поток создания ценности сотрудника — это непрерывный цикл, в ходе которого развиваются способности человека, повышается степень его уверенности и приверженности компании. Успех сотрудника равняется успеху компании и наоборот. Toyota не удовлетворяется статусом успешной компании. Toyota рассматривает зрелость любой компании на основе не только вклада в свой финансовый успех, но и вклада в членов коллектива, жителей территории, где располагается предприятие и в охрану окружающей среды. Она также оценивает себя по той степени, в какой сотрудники привержены компании. Toyota ставит всем сотрудникам задачу совершенствовать способности решения задач, развивать способность объективно оценивать факты, совершенствовать процессы и использовать приобретенные на фирме умения и навыки в личной и общественной жизни.