Цитаты из книги «Работа в радость»

Я никогда не примерял наши корпоративные принципы к розничной торговле и другим предприятиям малого бизнеса. Эйлин предложила включить в книгу главу о том, как бы я реорганизовал их структуру и какой эффект перемены оказали бы на людей и на сами предприятия. У меня нет практики работы с малым бизнесом, разве что в сельском хозяйстве, но полагаю, что если бы он был, книга выглядела бы солиднее. И все-таки думаю, что мои взгляды на устройство рабочего места актуальны не только для станции AES, но и для магазина хозтоваров в Бофорте. По опыту знаю, что у трудящихся много общих черт, нужд и мечтаний. В Бофорте продавцы, как правило, получают низкую зарплату; у них в лучшем случае средняя школа за плечами или и того нет; они часто работают меньше 40 часов в неделю, и у них мало навыков и качеств, которые ищут работодатели, подбирая персонал. Давайте представим, что я приобрел магазин промышленных товаров. Скажем, в нем работали шесть человек на полную ставку

Продавец в хозяйственном магазине знал: того, что нам нужно, нет в наличии уже несколько недель, — ответила она. — Но ничего не сделал, потому что не он отвечает за заказ товара. А продавщица из лакокрасочной лавки даже не смогла ответить, какой лак лучше выбрать для перил, — или потому, что не знает, или потому, что спешила сдать смену. Когда я здесь росла, все хозяева и продавцы были белыми. Это понятно: официальная и неофициальная сегрегации еще процветали. А сейчас расовая дискриминация не так сильна в Бофорте, но все равно среди владельцев малого бизнеса почти нет афроамериканцев. Мне кажется, дело уже не в продолжающейся

Я работал там, — продолжил я. — У них более продуманные системы контроля, больше генеральных инспекторов, больше специалистов по оценке рисков, больше экспертов и специалистов по любому возможному вопросу, множество профессиональных и деятельных руководителей во главе организаций и несчетное количество тренинговых программ. Как вы думаете, они меньше ошибаются, если исходить из расчета на одного человека, на доллар прибыли? Любая мера — по вашему вкусу. Я ответа не знаю, но пока не разберетесь, пожалуйста, не пишите, что мы рискуем больше, чем кто-либо другой. Если не сможете доказать, что те, кто придерживается другого подхода, справляются лучше нас, не вставляйте этот абзац в статью.

Слишком большое количество сотрудников деморализует их и становится причиной борьбы за место под солнцем. Однажды очень наблюдательный директор станции AES в Северной Ирландии в разговоре сказал мне, что

Раздутый штат чрезмерно увеличивает эксплуатационные расходы организации. Компания повышает цены для клиентов, платит меньше налогов государству, увеличивается риск для банков, снижаются прибыли для акционеров и годовая прибыль. Провоцировать такие последствия нечестно по отношению к заинтересованным сторонам и обществу.

Контрпродуктивно оставлять сотрудников на их работе, если они там не нужны. Даже один лишний человек снижает объем ответственности, которую несут

Я глубоко убежден, что поиск гарантии сохранения работы — иллюзорная и пустая цель. Правда, даже самые яркие аргументы в пользу этого не успокаивают людей, отчаянно цепляющихся за свое рабочее место. Часто желание сотрудника застраховать свою занятость вступает в прямое противоречие с моей целью максимально увеличить радость, свободу и удовлетворение от работы в компании.

Первая: как старшеклассница она взяла на себя ответственность подбадривать остальных бегунов своей команды, среди которых были и более сильные и быстрые по сравнению с ней девочки, и совсем еще юные и неопытные в состязаниях. Вторая: каждый раз она старалась улучшить свой результат. Третья: она хотела прийти к финишу как можно быстрее, чтобы принести команде больше очков. И ей все удалось. Три организационные цели, которые я предлагаю в этой главе, — служение обществу, достижение экономической стабильности и соблюдение высочайших этических стандартов — ведут к определению успеха, которое во многом схоже с целями Маргарет. Этика и служение зачастую считаются слишком размытыми критериями, в то время как количественные показатели целей становятся все популярнее. Защитники интересов акционеров Нелл Миноу и Роберт Монкс в своей книге «Корпоративное управление» (Corporate Governance) предлагают считать прибыль основным мерилом эффективности компании, поскольку она «объективна и измерима». Конечно, книга была написана еще до недавних финансовых скандалов. Подсчет результатов — достойное занятие, если цифры дают реальное представление о важной сфере деятельности организации. Но выбирать количественные показатели лишь из-за удобства оценки результатов — все равно что выбирать супруга по росту или итогам теста на успеваемость. Неважно, сколько количественных параметров вам доступно, чтобы получить верные выводы, необходимо учитывать и ту информацию, которую нельзя измерить и потрогать. Эксперты по организационному поведению рекомендуют при постановке целей и задач стремиться к простоте. Мои цели, вероятно, показались бы им чересчур сложными. Не

Три организационные цели, которые я предлагаю в этой главе, — служение обществу, достижение экономической стабильности и соблюдение высочайших этических стандартов — ведут к определению успеха, которое во многом схоже с целями Маргарет.

В реальности «остатки прибыли» редко идут только акционерам. Когда созданная стоимость выше некоего теоретического минимума, надбавка часто выражается в дивидендах и росте цен на акции. Сотрудники получают повышения, бонусы, а некоторые — даже долю в капитале. Финансово-кредитные организации тоже выигрывают, потому что у компании теперь более низкие риски. Государственные органы и местные сообщества получают более весомые налоговые отчисления, увеличиваются и благотворительные взносы как от сотрудников, так и от самой корпорации.