Меня настораживали эти ненужные организационные ступени. Я поставил целью устроить так, чтобы между мной и сотрудником стартового ранга в любом подразделении компании было не больше двух ступеней должностной лестницы. Хотя, когда штат вырос более чем до 30 000 человек и ступеней стало три, а кое-где даже четыре, сведение их к минимуму осталось важным моментом, чтобы работа доставляла удовольствие. Каждая ступень затрудняет общение и другие взаимодействия внутри организации, разделяя людей практически всегда — статусно, а иногда даже физически. На каждом уровне нужен свой руководитель, а каждый новый руководитель увеличивает шансы на то, что сотрудники почувствуют давление со стороны начальства.
С другой стороны, если команда слишком велика, руководитель уделяет каждому подчиненному меньше индивидуального внимания. Также меньше шансов для взаимодействия, основанного на психологической совместимости, и для дружбы. «Правильное» число, пожалуй, для каждой ситуации свое. Я предпочитаю ошибаться в большую сторону. Тогда снижается вероятность вмешательства руководителя в принятие решений.
Здесь же следует рассмотреть вопрос о количестве команд, которые могут слаженно работать в пределах одной локации. Я нашел мало убедительных исследований на эту тему. На мой взгляд, плохо, когда где-то сосредоточено более 300–600 человек. То есть можно сделать вывод, что на грамотно организованном производстве действует не более 15–20 команд, в каждой из которых не более 15–20 человек. Многим из нас трудно тесно взаимодействовать более чем с 20 людьми. И мало кто способен, работая вместе с тысячей людей, помнить их в лицо, по именам и вступать с любым коллегой в непринужденную беседу.