Цитата из книги «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений»

должен существовать любой магазин на рынке. Так вот, мне, как я уже сказал, не нравится, когда меня так обслуживают. Что это означает? Если этот магазин находится в шаговой доступности от моего жилья, я исследую другие близлежащие магазины, и, если обнаружу аналогичный по ассортименту, но с кассирами, более ориентированными на меня как на клиента, в первую торговую точку я уже не вернусь. Что это означает для магазина? Сейчас в среднем в месяц я оставлю в продуктовом магазине, находящемся возле моего дома, примерно 10 000 рублей. Допустим, что средняя наценка, с которой торгует магазин, — 20%; 20% от 10 000 рублей — 2000 рублей. За год я приношу магазину около 24 000 рублей прибыли. Большие ли это деньги? Нет, не очень. А теперь подумайте чуть «шире»: я могу рассказать соседям, с которыми общаюсь, о том, почему предпочитаю ходить в другой магазин. Прибавьте их деньги. Больше клиентов — выше оборачиваемость товара, меньше выбрасывается просроченного товара, снижаются издержки магазина. Думаю, профессионал уже и сам прикинул стоимость одного недовольного клиента для своего магазина. Вернемся к сравнению стоимостей. Напомню, вложения в проект исследования ценностей сотрудников составили около 300 000 рублей. Результатами исследования при обычном уровне текучки персонала можно смело руководствоваться последующие три года. Значит, проект вам обошелся в 100 000 рублей в год. Потеря только четверых клиентов (24 000 × 4 = = 96 000 рублей) равнозначна стоимости консалтингового проекта. А сколько их может быть потеряно на самом деле? (Примечание, внесенное самим временем: вышеприведенные расчеты были даны в ценах второй половины 2008 года. В начале 2009-го цифры изменились: цены на продукты питания неуклонно растут, а расценки на консалтинговые услуги упали. Заметьте: кризис — лучшее время для вложения средств в развитие своей компании!)