Цитаты из книги «Корпоративное племя»

Возможность контролировать собственное время указывает на положение и привилегии в организационной иерархии.

Мы не рождаемся с культурой; мы рождаемся в культуре и создаем ее вместе с окружающими нас людьми.

Культура формирует людей. Но и люди формируют культуру. Культура не бывает врожденной, она создается. С ее помощью люди создают порядок из хаоса.

Вот что важно для успешных перемен. Ясные роли: четко разделяйте роль генерального менеджера (вождя) и менеджера, проводящего преобразования (шамана). Использование ритуалов: смотрите и назад, и вперед. Ритуализируйте успехи и неудачи. Ясно указывайте моменты переходного ритуала, чтобы все понимали, на каком этапе находятся. Управление тревожностью и неопределенностью: не обещайте ложной безопасности. Объясните, что изменения болезненны и сбивают с толку, и предложите направление движения. Создавайте безопасное пространство, устанавливая связи со своими людьми, внешним миром и организационными духами. Рассказывайте и слушайте истории. И помните, что преобразования заканчиваются только тогда, когда они закончены.

Невысказанные ожидания, касающиеся близости и обязательств, могут влиять на отношения в организациях и между ними. Когда мы имеем дело с человеком, который для нас находится на уровне 2, а мы для него — на уровне 1, неизбежно разочарование, конфликт и разрушение связей. Полезно обсудить, что вы ожидаете от отношений, даже если у вас нет под рукой круговой модели.

Культура находится в пространстве между людьми.

Мы часто говорим о культуре организаций в негативном ключе: она вредна, неуправляема, ее нужно изменить. Однако культура не бывает хорошей или плохой. Она просто есть. Это связная структура, дающая ответы на два главных вопроса выживания группы: как мы — группа или организация — выживаем во внешней среде? И как мы организуемся внутренне? Ответы на эти фундаментальные вопросы содержатся в ритуалах, нормах, словах и историях.

Как понять организационную культуру? С помощью языка.

Чтобы получить разрешение говорить с кем угодно, антропологи должны проникать в организацию через ее «вождей и старейшин».

Некоторые лидеры и менеджеры избегают спланированных культурных преобразований, потому что знают, насколько это трудно; они предвидят провал. И тогда они концентрируют усилия на вещах вроде операционной деятельности и плановых показателей. А те, кто все-таки пытается изменить культуру, часто жалуются на сопротивление членов корпоративного племени. Проблема с сопротивлением заключается в том, что оно оставляет культуру в пограничном состоянии, и племени угрожает возврат к хаосу.