The WORK is translated from the English edition [The Haier Model]Pte Ltd.

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

© 2019 by Yangfeng CAO

Copyright licensed by Yangfeng CAO and arranged with Mr. Zhifeng HU

© Перевод на русский язык, издание, оформление. Издательство «Олимп – Бизнес», 2019

* * *

Предисловие
Доктора Педро Нуэно

Трансформация Haier: каждый становится генеральным директором

Быть успешной компанией мирового уровня – дело весьма непростое. Для этого требуется эффективное управление, куда входит следующее: постоянное внедрение инноваций, понимание разных культур и адаптация к ним бизнес-модели, организация команд, разбросанных по всему миру, поддержание в них энтузиазма и обучение тому, как держать руку на пульсе современного бизнеса.

Несомненно, Haier добилась этого. Когда в 2008 году бизнес-школа CEIBS решила начать свою деятельность в Африке, а точнее – в Аккре, столице Ганы, и искала небольшое, но достойное помещение, она нашла его в здании, основную часть которого по счастливой случайности занимала Haier.

Haier – одна из первых китайских компаний, которая взяла курс на глобальную экспансию, начала изучать ее и поняла, насколько она важна для тех, кто хочет добиться успеха. Данная книга – отличная возможность учиться у великого лидера, г-на Чжан Жуйминя, генерального директора Haier, скромного человека, обладающего собственной шкалой ценностей.

Автор книги Цао Янфэн проделал огромную и очень полезную работу, чтобы рассказать нам, как китайская компания стала успешным мировым лидером.

Доктор Педро Нуэно,

президент и профессор кафедры предпринимательства Chengwei Ventures, CEIBS, Китай

Предисловие
Минчжэ Чэня
Haier: 1984–2084

В Китае и на Западе вышло множество книг, посвященных компании Haier, поэтому написать о ней что-то новое – задача непростая. И правда, успешная практика управления Haier вдохновила авторов по всему миру издать уже более пятидесяти книг. Нет сомнений в том, что рост компании потрясает воображение, а сама Haier стала воплощением развития китайского бизнеса за десятилетия политики открытости и рыночных реформ. Точно так же и основатель компании Чжан Жуйминь известен на международной арене как предприниматель-новатор, разработавший трехступенчатый подход к глобальной экспансии: сначала расширить границы компании за пределы Китая, затем проникнуть на большинство местных рынков по всему миру и, наконец, стать компанией, чья продукция лидирует на глобальном рынке. Свидетельством масштаба фигуры Чжан Жуйминя и мерой успеха Haier служат семнадцать тематических исследований, посвященных компании и хранящихся в библиотеке Гарварда, первое из которых опубликовали еще в 1998 году, когда сам г-н Чжан преподавал в Гарвардской школе бизнеса. В 2006 году компания Haier возглавила рейтинг «Топ-10 китайских брендов мирового класса» газеты Financial Times. Всемирный успех Haier – полностью заслуга ее энергичного, исполненного великих идей основателя.

Я прожил в США тридцать лет, трудясь на фронтире западной теории и практики управления, и почти всё это время кто только не обсуждал и чуть ли не восхвалял Джека Уэлча – американского менеджера из General Electric (GE). Однако имя Чжан Жуйминя, которого можно назвать китайским коллегой Уэлча, также было на слуху. Еще в 1985 году он задал тон переменам, совершив символический поступок, потрясший сотрудников Haier и запустивший процесс преобразования небольшой компании в предприятие мирового уровня. Чжан Жуйминь вдребезги разбил кувалдой семьдесят шесть холодильников, заявив о своем намерении превратить Haier из мелкой компании по производству недорогих электроприборов в глобального гиганта и бренд, ориентированный на потребительскую ценность. Сегодня компания служит образцом глобализации и брендинга для остальных китайских предприятий.

Данная книга представляет собой превосходную подборку теорий Чжан Жуйминя, однако в равной степени она ценна тем, что наглядно демонстрирует применение его теории и практики «двух культур» – принципов и тактики, которые сочетают в себе лучшее из китайской и западной традиций. Книга повествует об уроках, извлеченных г-ном Чжаном из многолетних исследований новаторских западных теорий, мировых практик и тенденций, а также из экспериментов по их внедрению в работу и управление компанией. Лидеры мирового бизнеса давно со вниманием следят за уникальной инновационной системой менеджмента Haier, а замечательную способность Чжан Жуйминя мыслить «амбикультурно» (такую точку зрения я выдвинул, произнося свою президентскую речь в Академии управления в 2013 году) трудно переоценить.

Наше близкое знакомство с Чжан Жуйминем и Haier состоялось, когда я работал над книгой «Inside Chinese Business»^[1], которую собирался опубликовать в 2001 году. Мой редактор из издательства Harvard Business School Press попросил найти китайского предпринимателя, способного написать к ней предисловие. Я понял, что г-н Чжан, разделявший мою философию «силы одного», был для этого идеальным кандидатом. Наша дружба укрепилась еще больше, когда по моему приглашению он выступил сначала в Колумбийской, а затем в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете. (Я преподавал в них обеих.) С тех пор мне выпадала честь читать руководителям Haier курсы по конкурентной динамике и стратегическому менеджменту в MBA-программах некоторых ведущих бизнес-школ Китая. Это дало мне возможность увидеть вблизи, чем отличаются менеджеры Haier от своих коллег из других компаний, а также позволило глубже понять культуру и вникнуть в процесс развития компании.

В 2013 году, будучи президентом Академии управления, я пригласил Чжан Жуйминя в Соединенные Штаты выступить в качестве единственного корпоративного спикера на ежегодном собрании Академии. Его речь об интеграции сотрудников и клиентов и о культурных инновациях оказалась настолько вдохновляющей, вдумчивой и даже провидческой, что вызвала немало комментариев и оживленных споров. На этой встрече я вновь почувствовал присущую г-ну Чжану энергию и харизму лидера и предпринимателя мирового уровня. Я пригласил на собрание нескольких коллег – авторитетных в мировых научных и деловых кругах мыслителей. За обедом, когда они беседовали с г-ном Чжаном, было очевидно, насколько глубоко они впечатлены всеобъемлющим ви́дением китайского корпоративного лидера, его познаниями в области культуры и общей страстью к бизнесу как этической человеческой деятельности.

Это врожденное управленческое лидерство максимально проявляется в деловой практике Haier. Фирма фокусируется на «механизмах рыночных цепочек» и аксиоме «завершить рабочий день, разобраться в нем и сделать его лучше»; оба подхода сосредоточены на инновациях и быстром реагировании. Компания предана политике «достичь совершенства в одной области, прежде чем приниматься за другие» в сочетании с «властью одного» в качестве стратегии диверсификации и культурной интеграции. На эти принципы накладывается стратегическая цель «попасть в тройку лидеров в каждой области». Данные подходы соответствуют моей теории фундаментальных понятий «динамической конкуренции (сотрудничества)».

Чжан Жуйминь любит цитировать один афоризм из книги «Искусство войны»: «Наступление войска напоминает бурный поток, способный свернуть на своем пути даже камни». Он применяет его в своей деятельности и практике управления, иллюстрируя многие из основных принципов конкурентной динамики, в том числе принцип «воспользоваться импульсом, положившись на непрерывные действия и реакции». Будучи крупным международным предприятием с мощным и развитым производством, Haier сумела превзойти всех на местном уровне благодаря отдельным продуктам, созданным на основе запросов покупателей разных стран, и в то же время добиться высокой узнаваемости бренда и продемонстрировать свое стратегическое мастерство в создании динамических преимуществ. Упомянутые подходы свидетельствуют о важности стратегии динамической конкуренции (сотрудничества): в подвижной и меняющейся среде четкое стратегическое мышление всегда берет верх над первоначальным конкурентным преимуществом.

Haier объединила китайскую философию и западный научный менеджмент, чтобы создать основу своей «амбикультурной» теории, и внедрила «амбикультурализм» в свою модель управления «безграничной организацией, предпринимательством сотрудников и цепочкой поставок по запросу». Концепция «группы без руководителя» проста и была сформулирована еще в «Книге Перемен»^[2] в главе «Цянь» («Творчество»). Это не означает, что предприятие может обойтись без руководителя, – просто он не должен смотреть на других свысока. Роль руководителя – помогать сотрудникам развивать лидерские качества и ви́дение, чтобы они смогли стать предпринимателями и объединиться, создав модель управления, сочетающую настойчивость и гибкость и позволяющую действовать посредством «недеяния».

«Всё во вселенной рождается из бытия, бытие же происходит из небытия». Так г-н Чжан объясняет важность корпоративной культуры для Haier. Он считает, что нематериальное часто превосходит материальное. Традиционно руководители интересуются эффективностью и прибылью, однако, как правило, предпочитают не обращать внимания на критически важные для бизнеса культуру, окружение и ценности. Данная же книга, наоборот, рассказывает об убежденности г-на Чжана в том, что «команда должна сложиться до того, как выпустит какой-либо продукт». По его словам, компания без культуры – будто человек без души, и культура должна предшествовать стратегии. Соединение доктрин Лао-Цзы и Конфуция, предлагаемое г-ном Чжаном, – не просто возрождение «изначального конфуцианского» (по словам философа Сюн Шили^[3]) этоса, но и олицетворение всеобъемлющего «великого достижения», о котором говорилось еще в древних текстах династии Ся.

Благодаря органичному соединению культуры, стратегии и исполнения в непрерывную цепь сотрудники Haier действуют во имя компании, словно единая сила. Общим для них становится не только это новаторское стратегическое мышление, но и культурные гены – ключевой компонент стабильного успешного исполнения. Трехчастная цепь помогла компании Haier скорректировать и обновить свои конкурентные преимущества, благодаря которым она превратилась в устойчивое предприятие, стремящееся к совершенству, подстраивающееся под сложную динамичную среду и обеспечивающее себе тем самым выживание и долговечность. Таким образом, компания не допускает превращения своего самого сильного звена в слабое и не позволяет слабым звеньям разрушить всю организацию. В книге рассказывается о скульптуре в форме гексаграммы Вэй-цзи из «Книги Перемен», которая стоит перед входом в штаб-квартиру Haier в Циндао. Этот символ побуждает китайские предприятия развивать способность к адаптации, обеспечивающую их непрерывный рост.

«Ориентированная на людей» философия всегда была частью ДНК управления Haier. В отличие от многих других компаний, которые переоценивают важность управления персоналом и бизнесом, Haier изобрела свою трехэтапную модель, поддерживающую естественное движение механизма организации. Haier следует философии «Великого учения»^[4], а именно «обучению, действенному как в теории, так и на практике», которое сосредоточено на «отражении добродетели, влиянии на других и дальнейшем самосовершенствовании до тех пор, пока не будет достигнуто высшее состояние». Данное учение позволяет сотрудникам компании оттачивать инициативные и исполнительные навыки, а также помогает создавать внутреннюю культуру величия и совершенства, которая повышает эффективность сотрудников, расширяет их кругозор и развивает ви́дение.

По сути, Haier считает, что в управлении нет никаких секретов, особенно для тех, чьи сердца принадлежат интересам компании, ее клиентов и сотрудников, для тех, кто стремится создать сообщество взаимных интересов. Американское предприятие Lincoln Electric, которому уже сто лет, – один из моих любимых примеров доброжелательного управления. В данной компании существует механизм премирования и стимулирования, зависящий от результатов работы сотрудника, – в этом и проявляется ее гуманная философия, основанная на понимании человеческой природы. Действительно, подобная философия решающим образом влияет на успех других начинаний компании. В любом уголке планеты на протяжении всей человеческой истории мы видим, что компании, сочетающие две культуры и по-настоящему стремящиеся постичь человеческую природу и мотивацию, являются, согласно знаменитому выражению Джима Коллинза, «построенными навечно». Вот что мы имеем в виду, когда говорим: «Лучший способ – простейший и ориентированный на людей».