Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

Что касается субъекта, Haier полностью поменяла роли, сделав каждого не объектом, а субъектом управления, превратив менеджеров во владельцев предприятия, а те, в свою очередь, изменили привычную модель управления. Основная линия пронизала весь процесс от размещения заказа до удовлетворения требований клиента. Задачей было сделать любого работника „стратегическим бизнес-подразделением“ (СБП)[30]. Вместо того чтобы работать исключительно ради начальства и не принимать никакой ответственности, СБП работают на себя, потому что они сами хозяева. Например, сотрудник отдела доставки становится управляющим и несет ответственность за отгружаемые товары. Каждый СБП участвует в сделках и получает свою прибыль»[31].

Замысел был в том, чтобы реализовать цель «трех нулей»: нулевая дистанция (информационный поток), нулевой запас (логистика) и нулевой оборотный капитал (поток капитала). Чжан Жуйминь обращал особое внимание на роль, которую «три нуля» сыграли в повышении скорости и внедрении инноваций. «Нулевой запас – целая концепция, – полагает он. – Это как если бы в качестве складов компании использовали мчащиеся по шоссе грузовики. Чтобы обеспечить нулевой запас, необходимо быть рядом с клиентом. Если продукт не соответствует его ожиданиям, он отправляется на склад. Так создаются запасы. С нулевой дистанцией и нулевым запасом мы способны реализовать нулевой оборотный капитал. Я считаю, что нулевой оборотный капитал – единственная надежда для предприятий».

Слишком долго, – заявил он, – мы следовали абсурдной идее, что продукты, даже некачественные, надо разделить на сорта и избирательно продавать отечественным и зарубежным потребителям. Недопустимо думать, что мы, китайские покупатели, уступаем покупателям из других стран. Подобные взгляды способствуют нашему самоуничижению, лени и безответственности. Неудивительно, что многие смотрят на нас свысока. Я заявляю, что с этого дня продукция Haier не будет делиться по сортам. Только уничтожив дефектные холодильники и почувствовав горечь неудачи, мы усвоим урок».

Используемые методы могут различаться, но принцип остается тем же. Двухфакторная теория и система полного поощрения очень хорошо отражают то, что сотрудники хотят получить от компании. Тем не менее я убежден: самая желанная ценность для них – чувство того, что они чего-то достигли. Это наиболее важный специальный стимул, которого сотрудники ждут от компании, а потому такое чувство – ключ к созданию механизма мотивации.

Один ученый, исследовавший поведение, предложил теорию стимулов, которая рассматривала два фактора – гигиену и мотивацию. Первый включает в себя политику компании, меры управления, надзор, межличностные отношения, физические условия труда, заработную плату и льготы, мотивационные аспекты и достижения. Второй же касается признания, сложной работы, дополнительной ответственности за нее и возможностей роста и развития. Проще говоря, фактор гигиены во многом связан с физическими потребностями. Материальные стимулы, которые предоставляет компания, могут снизить неудовлетворенность сотрудников, но не способны значительно повысить их удовлетворенность. Факторы мотивации связаны прежде всего с духовными потребностями. Духовные и интеллектуальные стимулы, предлагаемые компанией, дарят сотрудникам большее удовлетворение и сильнее их мотивируют. Двухфакторная теория серьезно повлияла на разработку зарплатной мотивации и, будучи важным обоснованием для системы полного вознаграждения, в настоящее время пользуется большой популярностью.

первого, второго и третьего уровней. ВМП первого уровня (или первой линии) работают непосредственно с клиентами и создают для них ценность. ВМП второго уровня (или ВМП-площадки) предоставляют ВМП первого уровня ресурсы и профессиональные услуги, включая управление персоналом, цепочку поставок, маркетинг, контроль качества и стратегическое управление, и являются для них площадками ресурсов, процессов и профессионального обслуживания. ВМП-площадки и ВМП первого уровня влияют друг на друга и вырабатывают программы и процессы, помогающие планировать и определять бюджет для достижения успеха. ВМП третьего уровня (или стратегические ВМП) в основном отвечают за стратегическую ориентацию, внутреннюю координацию и обнаружение новых рыночных возможностей, а также несут ответственность за выделение ресурсов каждому ВМП и помогают ВМП первого и второго уровней достигать своих целей.

Закон рынка гласит: «тот, кто первым решит проблемы клиентов, станет для них выбором номер один».

Создание потребительской ценности – основная движущая сила

ОНЛАЙН-ОФЛАЙН-ПЛОЩАДКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТОМ «БЕЗ ДИСТАНЦИИ»

Электронные отчеты о доходах: непрерывная оптимизация МП