Цитаты из книг автора «Брэд Стоун»

В своей новаторской книге «Мифический человеко-месяц»[37], посвященной высоким технологиям, ветеран IBM и преподаватель информатики Фредерик Брукс доказывает, что добавление человеческих усилий к сложным проектам, связанным с разработкой программного обеспечения, в действительности лишь замедляет прогресс. Одной из причин является то обстоятельство, что время и деньги, расходуемые на коммуникации, увеличиваются пропорционально числу людей, вовлеченных в проект.

Со временем стало понятно, что в этом состязании люди не могут конкурировать с алгоритмами. «Люди забывают, что в конце сказки Джон Генри умер», – гласила надпись на стене офиса P13N (что было ссылкой на сказку о рабочем, который соревновался в скорости строительства туннеля с паровой бурильной установкой; он выиграл состязание, но сразу после этого умер).

Однако Безос категорически отказывался видеть в этом аттракционе невиданной щедрости что-либо иное, кроме зарабатывания лояльности клиентов. «Рассуждения в стиле „или-или“ – мол, если вы делаете что-то хорошее для клиентов, то это должно быть плохо для акционеров, – выглядят очень по-дилетантски», – заявил он тем летом в одном из своих интервью.

В начале 1998 г. Марк Брейер, обреченный пионер брумбола и директор Amazon по маркетингу, принес Безосу результаты социологического опроса, которые показывали, что значительное число опрошенных его службой людей не пользовались сайтом Amazon.com и не собирались этого делать просто потому, что они редко покупают книги. По словам Брейера, эта угнетающая статистика, похоже, не слишком опечалила Безоса. Он поручил тому создать из принятых в компанию недавних выпускников Гарвардской школы бизнеса «спецподразделение» для определения таких категорий товара, которые отличались бы потенциально высоким спросом, но были бы не очень хорошо представлены в обычных магазинах и могли бы легко доставляться по почте. В этом заключалась ключевая концепция изначальной стратегии Amazon: максимальное использование возможностей интернета для обеспечения покупателям лучшего выбора продукции по сравнению с имеющимся в традиционных розничных магазинах. «Я принес ему очень плохие новости о нашем бизнесе – и непостижимым образом это лишь вдохновило его», – рассказывал Брейер.

Когда ты еще слишком мал, кому-то из тех, кто больше, всегда может захотеться забрать то, что у тебя есть, – ответил Безос. – Мы должны максимально быстро встать на равных с традиционными книготорговцами

Идея основывалась на том, что кто-то всегда получает прибыль в качестве посредника. Ключевой вопрос: кто выступит в роли этого посредника?

«Есть три способа выполнять свою работу: работать много, работать напряженно и работать головой, но в Amazon следует выбирать только два из этих трех способов».

«Джефф не признавал соблюдение баланса между работой и личной жизнью, – говорила Ким Рэчмелер. – Он признавал лишь гармонию работы и личной жизни, видимо, полагая, что вы в состоянии заниматься и тем и другим одновременно».

Безос начал процесс внедрения этих ценностей в умы своих сотрудников с развешивания плакатов на стенах офисов и распределительных центров

Все принимаемые нами решения последовательно отражали именно такой подход. Мы в первую очередь оцениваем себя, используя те показатели, которые характеризуют степень нашего лидерства на рынке: рост выручки и клиентской базы, количество повторных покупок и узнаваемость нашего бренда. Мы вкладывали и продолжаем агрессивно вкладывать деньги в расширение и приумножение нашей клиентской базы, в продвижение нашего бренда и в инфраструктуру, поскольку мы движемся к созданию стабильно востребованной франшизы.