Поскольку оплата большинства сотрудников зависела от выручки, продажи по-прежнему регистрировались в соответствии с процедурой, установленной Кристиной десятки лет назад, которую некоторые называли кафкианской. Она навевала воспоминания о московском ГУМе прошлого, где всегда стояли очереди, так хорошо описанные Уэнди Коуп. Выплаты комиссионных сотрудникам рассчитывались по копиям инвойсов, которые хранились в книгах счетов, и Кристина строго контролировала процесс от начала и до конца. Каждую неделю книги счетов со всего магазина собирали вместе, и личный шофер Кристины приезжал, чтобы забрать их и отвезти в Били. Там она наняла помощников из местных жителей, которые, сидя в ветхом неотапливаемом флигеле, подытоживали выручку и рассчитывали комиссионное вознаграждение. После одобрения Кристины шофер отвозил книги счетов и расчетные листы обратно в Лондон, где отдавал их в отдел заработной платы. Поскольку Кристина не умела ладить с людьми и не позволяла им проявлять инициативу, развитие бизнеса не вызывало у персонала ни малейшего интереса, но это безразличие парадоксальным образом сосуществовало с горячей любовью к своей работе, которая доставляла столько радости любителям книг. Я провел эксперимент: пообещал выделить каждому из руководителей семи самых успешных отделов 10 000 фунтов на рекламу и попросил их предложить свои идеи. Ни единого отклика не последовало. Было очевидно, что мы как владельцы бизнеса должны продемонстрировать, что готовы превратить Foyles в желанное место для покупателей, прежде чем те, кто у нас работает, подключатся к возрождению компании.