Цитаты из книги «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов»

Если проанализировать опыт компаний, потерпевших неудачу, то окажется, что многие сотрудники в них знали о серьезных проблемах задолго до того, как эти проблемы погубили компанию. Если сотрудники о них знали, то почему ничего не предприняли? Очень часто ответ в том, что компании блокируют распространение плохих новостей, поэтому информация остается тайной до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо делать.

и все. Не важно, составляют ли ваши шансы девять из десяти или один из тысячи, — ваша задача остается той же самой. В конце концов, я нашел правильный ответ: мы заключили сделку с EDS, и компания осталась на плаву. Я вовсе не злился на Билла и до сих пор искренне признателен за честный рассказ о моих шансах. Но я не верю в статистику. Я верю в расчет.

Я так и не разработал этот план. Делая практически невозможные вещи — реализуя проект С и готовя компанию к акционированию, — я усвоил одну важную вещь: СЕО стартапа не должен полагаться на теорию вероятности. Если вы создаете компанию, то должны верить, что это возможно, а не подсчитывать шансы на успешный исход. Вы просто должны добиться успеха, вот

Теперь наши конкурентные позиции существенно укрепились, и можно было переходить в наступление. В список тем каждой еженедельной встречи я включил вопрос: «чего-мы-не-делаем?» Обычно на таких мероприятиях много времени уходит на обзор проделанной работы, оценку и совершенствование всех аспектов деятельности компании: разработку продуктов, процесс продаж, техническую поддержку потребителей, прием на работу сотрудников и т. п. Но иногда следует сосредоточиться не на том, что вы делаете, а на том, чего не делаете, это намного важнее.

деятельность требует сочетания мужества, знаний и навыков. Иногда лишь основатель имеет достаточно мужества пренебречь традиционной мудростью. Кроме того, мы находились в жесточайшем цейтноте, поэтому мне пришлось вмешаться: «Меня не интересуют никакие требования клиентов. Нам надо коренным образом трансформировать продукт и завоевать лидерство». Девять месяцев спустя, представив наш новый продукт, мы заняли лидирующую позицию на рынке. Как только этот продукт появился, наш директор по сбыту Марк Крэнни ринулся в бой.

Да-а-а. До этого момента я не понимал, с кем имею дело. Но осознание колоссальной разницы в восприятии мира Фрэнком и, например, нашими сотрудниками навело меня на ценную мысль. Фрэнк думал, что мы только и ждем момента обвести его вокруг пальца. Именно это периодически случалось с ним на работе да и, по всей видимости, в личной жизни. Требовалось что-то из ряда вон выходящее, чтобы изменить его взгляд на мир. Нам надо было ассоциироваться в его сознании с уютным баром в аэропорту, а не с рабочим офисом или его семьей.

Энтони сохранял спокойствие и, глядя собеседнику в глаза, заявил: «Фрэнк, я сделаю в точности то, что ты говоришь. Ты высказался достаточно ясно и громко. Это очень тяжелый момент и для вас, и для нас. Разреши мне воспользоваться твоим телефоном, и я передам Бену Хоровицу твои требования. Но прежде чем я это сделаю, можно задать тебе один вопрос? Если моя компания возьмет на себя обязательство устранить все проблемы, сколько времени ты нам на это дашь?»

Стратегия. В хороших компаниях история и стратегия — это одно и то же. Таким образом, правильный результат реализации стратегии — это и есть ее история.

Тон вашего отзыва должен соответствовать особенностям личности человека, а не вашему настроению.

СЕО мирного времени знает, что следование правильной процедуре обеспечивает победу