© Андрей Бычков, 2024

ISBN 978-5-0064-8723-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Здравствуйте, мои уважаемые читатели. Если мы с Вами не встречались раньше на тренингах, то позвольте представиться и кратко рассказать о себе.

По своему основному образованию я – военный филолог, закончил Военный Институт Иностранных языков. После завершения военной карьеры я пришел в фармбизнес, где в течение более чем 30 лет накапливал опыт работы на разных должностях: торговый представитель компании, региональный менеджер группы медицинских представителей по Москве, менеджер по эффективности продаж, тренинг менеджер, менеджер по обучению и развитию персонала и, наконец, руководитель отдела по работе с персоналом.

Работа на разных позициях в крупных фармкомпаниях (в отделах продаж и коммерческом, а также по работе с персоналом), а в дальнейшем и в качестве тренера-фрилансера, позволила мне накопить очень ценный опыт организации системы эффективных продаж и управления людьми, на который я опираюсь в ходе своих тренингов и который раскрываю в нескольких своих книгах по теории и практике фармбизнеса.

Сейчас я хочу представить Вам мой новый продукт – практический курс по развитию профессиональных навыков территориальной команды на основе эффективного полевого коучинга. Этот курс рассчитан на супервайзеров и менеджеров компаний, занимающихся продажами различных продуктов и управляющих работой территориальных команд по продажам.

В отличие от предыдущей моей книги: «СЕКРЕТЫ КОУЧИНГА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ» новая работа построена именно как практический курс для самостоятельного развития своих навыков по организации и проведению коучинга. Для этого он содержит помимо теории вопроса практические задания и ситуативные бизнес-кейсы, решение которых позволит Вам, как сейчас принято говорить, ПРОКАЧАТЬ навыки организации и ведения результативных коучинговых сессий со своими сотрудниками в интересах развития у них навыков работы с клиентами.

Содержащиеся в данном практическом курсе «ключи» для самопроверки заданий и практических упражнений дают возможность заниматься самостоятельно и управлять сроком прохождения курса в зависимости от Вашей рабочей нагрузки.

Методика курса предполагает линейное, то есть, последовательное изучение и отработку его материалов: от уяснения теории к самопроверке и далее к отработке практических навыков в форме решения ситуативных заданий. Таким, образом, эта книга даже не для тех, кто просто хочет почитать что-то полезное, а для тех, КТО ПРИВЫК РАБОТАТЬ НАД СОБОЙ.

Очень надеюсь, что курс по практическому коучингу будет для Вас полезен и позволит отработать навыки эффективного наставника, поднять качество работы своей территориальной команды и добиться успехов в своем профессиональном и карьерном росте.

С уважением,

Андрей Бычков

Глава 1: Основы эффективной системы полевого коучинга в территориальной команде

Начать свой курс мне бы хотелось с определения предмета своего исследования и ответа на вопрос: «Что из себя представляет ПОЛЕВОЙ КОУЧИНГ»?

Если сделать запрос в Интернете, например, в Ютубе по термину «коучинг», то подавляющая часть полученных отзывов будет посвящена методикам личностного роста с привлечением для этого опытных наставников – коучей. Признавая важность данной направленности коучинга, сразу хочу сказать, что моя книга не про личностный рост и достижение успеха и гармонии в жизни. Она исследует методику управления профессиональным развитием сотрудников компаний, выполняющих задачи на определенной территории по продвижению/продажам продуктов своей компании. Это – первое отличие моего подхода к коучингу.

Второе отличие состоит в трактовке самого термина «коучинг». Дело в том, что многочисленные эксперты придерживаются разной терминологии при обсуждении вопросов профессионального развития сотрудников, используя для этого такие понятия, как инструктаж, наставничество, коучинг/научинг и др. С уважением относясь к их аргументации и, ни в коем случае, не вступая с ними в спор, отмечу, что в данной книге под коучингом понимается любая обратная связь от менеджера – руководителя своему сотруднику по итогам наблюдения за его работой с клиентом по продвижению/продаже какого-либо продукта компании с целью развития профессиональных навыков этого сотрудника. Понятие «полевой коучинг» дополняет мое определение тем, что менеджер предоставляет сотруднику эту обратную связь в ходе плановых совместных визитов к клиентам в точках продажи: в торговых точках, офисах, кабинетах врачей, аптеках и т.д., то есть в полевых условиях.

Я полностью разделяю точку зрения экспертов, что форма и содержание обратной связи для разных по опыту и мотивации сотрудников будет различна, но все эти индивидуальные особенности обратной связи буду в процессе моего исследования называть СТИЛЯМИ КОУЧИНГА или стилями коммуникации.

Поскольку название данной главы включает слово СИСТЕМА я хочу сразу подчеркнуть, что полевой коучинг, в моем понимании, не сводится лишь к поездкам менеджера по полям и совместным визитам к клиентам с последующей оценкой проведенных сотрудником визитов. Управление работой территориальной команды, часто состоящей из десяти и более сотрудников, это сложная плановая работа, требующая от менеджера не только коммуникативных, но и аналитических, а также организационных навыков. Поэтому к управлению полевым коучингом целой территориальной команды, несомненно, нужно подходить СИСТЕМНО, что мы и попробуем сделать в данной книге.

Что было бы важно для построения такой системы в территориальной команде? Я бы начал с личности самого менеджера как важной составной части будущей эффективной системы управления полевым коучингом.

Первой важной предпосылкой или основой эффективной данной системы являются лидерские качества самого менеджера, его готовность и умение работать с людьми в отличие от общих вопросов управления бизнесом. Для более глубокого изучения данного вопроса я бы посоветовал обратиться к теории известного американского специалиста по менеджменту Ицхака Адизеса, которые выделил и даже прописал буквенный код менеджера. По теории Адизеса, существует четыре типа руководителя: Производитель (=Р), Администратор (=А), Предприниматель (=Е) и Интегратор (=I). При расшифровки данного кода Адизеса следует понимать, что прописная буква обозначает слабое развитие данной компетенции у менеджера, а заглавная – сильное развитие. Например:

Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно.

pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо.

paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других управленческих компетенциях.

И, наконец, paeI – руководитель, с отлично развитыми способностями Интегратора людей, он не обладающий столь же выдающимися навыками в других компетенциях.

Опираясь на эту концепцию Адизеса, выскажу предположение, что для того, чтобы создать и управлять эффективной системой полевого коучинга менеджер должен, как минимум, иметь две хорошо развитие компетенции: Интегратора (=ЛИДЕРА) и Администратора. В этом случае буквенный код эффективного менеджера может иметь следующее обозначение:

pAeI

Понятие МЕНЕДЖЕР-ЛИДЕР означает доминирование в компетенциях менеджера навыков работы с людьми, умения мотивировать их на решение сложных задач с учетом их индивидуальных особенностей. Понятие МЕНЕДЖЕР-АДМИНИСТРАТОР в сравнении с МЕНЕДЖЕРОМ-ЛИДЕРОМ не означает ничего плохого, а просто отражает расположенность руководителя к более эффективному руководству процессами, целеполаганию и т. д. В идеале высокоэффективный руководитель должен был бы одинаково эффективно владеть и лидерскими, и административными навыками управления, однако такое сочетание встречается достаточно редко.

В нашем курсе я развожу эти два понятия только для того, чтобы отметить большую роль в эффективном коучинге именно лидерской компетенции менеджера, поскольку благодаря ей в значительной степени обеспечивается прогресс в профессиональном развитии как отдельного сотрудника, так и всей территориальной команды в целом. Поскольку лидерская компетенция в развитом виде встречается реже, чем административная, предлагаю Вам пройти интерактивный тест на определение у Вас баланса между лидерскими и административными компетенциями.

Тест на определения баланса: менеджер-лидер

и менеджер-администратор

Для прохождения теста выберите (галочка/крестик) один из двух предлагаемых вариантов ответа: ДА или НЕТ.

После выполнения теста на основе «ключа» на следующей странице посчитайте итоговое значение в баллах.

Если полученный результат равен или выше 55 баллов, несомненно, Вы – МЕНЕДЖЕР-ЛИДЕР (=ИНТЕГРАТОР).

Если полученный результат ниже 30 баллов, скорее всего, Вы – пока ближе к МЕНЕДЖЕРу – АДМИНИСТРАТОРу.

«Ключ» для проверки результатов теста:

В случае, если Вы не удовлетворены полученным по итогам тестирования результатом и хотите лучше понять отличия между МЕНЕДЖЕРОМ – ЛИДЕРОМ и МЕНЕДЖЕРОМ —АДМИНИСТРАТОРОМ, рекомендую познакомиться с блоком теории по данному вопросу, который дается ниже, после чего повторно пройти данный тест.

Для того, чтобы нарастить/упрочить у себя компетенцию МЕНЕДЖЕРА-ЛИДЕРА следует обратить внимание на несколько отличий между ЛИДЕРОМ и АДМИНИСТРАТОРОМ.

1. Менеджер-лидер проводит в поле со своими сотрудниками более 50% рабочего времени

В большинстве структурированных компаний каждый региональный менеджер проводит в поле до 60% своего рабочего времени, то есть примерно две рабочие недели. Если представить, что средняя численность территориальной команды составляет 7 человек, то менеджер первого звена руководства имеет возможность посещать каждого из своих сотрудников с частотой один раз в месяц, работая с ним в течение 1,5 -2-х дней. Таким образом, каждый из сотрудников в течении года имеет возможность получать от своего менеджера помощь в виде совместных полевых коучинг сессий не менее 10 раз. Огромный ресурс!

2. Менеджер-лидер встраивает результаты полевого коучинга в корпоративные процедуры по оценке и карьерному росту своих сотрудников

Важной базовой предпосылкой эффективности коучинга является его СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР, взаимозависимость и взаимосвязь с другими важными «шестеренками» менеджмента – процедурами и политиками, принятыми в компании.

В этих условиях конечный результат зависит от большого количества разных должностных лиц со своими интересами и спецификой работы. Именно поэтому в компании так трудно бывает запустить этот механизм качества полевой работы сотрудников отдела продаж, чтобы «шестеренка» полевого коучинга соприкасалась и приводила в действие «шестеренки» других важных процессов. Давайте попробуем разобраться в этом механизме на примере приведенного ниже рисунка.

Упрощенным пониманием полевого коучинга было бы только проведение менеджером регулярных двойных визитов (ДВ) со своими сотрудниками. В этом случае «шестеренка» коучинга была бы разорвана со сложным механизмом управления и развития в компании. При этом сам сотрудник оказался бы лишенным мотивации на участие в полевом коучинге. Действительно, зачем нужно присутствие со мной менеджера 10 раз в году, если это никуда не ведет!?

Анализ схемы я предлагаю начать с «шестеренок», обозначенных буквой К – компетенция. Под компетенцией понимаются основные профессиональными навыки или умения, которыми должен обладать представитель компании для выполнения своих функциональных задач. В качестве примера приведу типовые названия основных таких компетенций: нацеленность на результат; ориентированность на клиента; оказание воздействия и влияния; организация и планирование деятельности; работа в команде.

Систему профессиональных компетенций разрабатывает в компании отдел персонала и передает ее для реализации отделу продаж. Как Вы видите на схеме, система профессиональных компетенций через «шестеренку» Процедура ежегодной аттестации завязана на два важнейших мотивационных компонента/процедуры: Расчет зарплат и бонусов и Карьерный рост сотрудников в компании. Таким образом, задача менеджера первого уровня управления состоит в том, чтобы встроить полевой коучинг в общую систему развития и мотивации сотрудников компании. Для этого необходимо:

• знать и понимать основные профессиональные компетенции, принятые в компании;

• понимать связь профессиональных компетенций с поведением сотрудника отдела продаж на визите к клиенту;

• выделять и ставить приоритеты в развитии профессиональных компетенций каждого из своих представителей;

• ставить долгосрочные (на год) и среднесрочные (полгода) цели и задачи по развитию профессиональных компетенций для каждого из своих представителей;

• обеспечивать плановое развитие профессиональных компетенций представителя компании от предыдущих коучинг сессий к последующим;

• фиксировать динамику развития профессиональных компетенций сотрудников по итогам полугодия и года и формулировать свои предложения по расчету их зарплат и бонусов;

• готовить предложения по карьерному росту сотрудников своей территориальной команды.

3. Менеджер-лидер опирается и активно управляет мотивацией своих сотрудников

В чем состоит преимущество менеджера в проведении коучинга с опорой на компетенции/навыки в сравнении со стандартным подходом, направленным на оценку этапов визита?

Дело в том, что залогом успешного коучинга является мотивация представителя компании. Она складывается из краткосрочных и долгосрочных факторов. К краткосрочным факторам мотивации сотрудника относятся комфорт в работе с клиентами (включая двойные визиты с менеджером), стремление пройти испытательный срок, занять свое место в составе территориальной команды, выполнить предстоящий план продаж, увеличить свою зарплату или бонус за текущий год и т. д. Срок жизни таких мотивирующих компонентов не велик: от нескольких месяцев до года. Несомненно, что проведение качественного визита, предполагающее соблюдение его структуры и реализацию рекомендованных в компании приемов и техник, в значительной степени влияет на достижение указанных выше стимулов. Поэтому в течение данного срока менеджер, работая над структурой визита, сможет обеспечить внимание и мотивацию представителя для совершенствование его личной техники продажи. А что будет дальше? Как сохранить и не потерять долгосрочную мотивацию сотрудника отдела продаж?

Здесь должны быть задействованы более долгосрочные факторы мотивации, такие как стремление сотрудников к признанию, лидерству в команде, перспективам карьерного роста. Стремиться решить эти стратегические для людей цели через бесконечное повышение качества визита представляется чистым формализмом со стороны менеджера и приведет лишь к позиционированию самого себя как «хранителя корпоративного стандарта» компании – то есть к имиджу менеджера – администратора.

Таким образом, ограничивая область оценки работы сотрудника отдела продаж на двойных визитах лишь ее формальным соответствием корпоративной модели продажи/индивидуального визита, менеджер:

• ставит модель визита выше интересов и долгосрочной мотивации своего сотрудника;

• упускает из виду другие (не связанные с навыками продажи) профессиональные навыки сотрудника;

• теряет гибкость в оценке обстоятельств, вызвавших изменения в структуре визита;

• не дает сотруднику ориентиров на дальнейший рост в компании или на рынке в целом;

• не обеспечивает долгосрочной мотивации сотрудников к работе в компании.

Для менеджера, который стремится к статусу настоящего лидера своей территориальной команды, этот вариант, явно, не годится. Ему необходимо позиционировать себя как стратегического союзника представителя в его развитии в компании, а значит подойти к нему как своему «внутреннему» клиенту.

Именно здесь Вам поможет понимание и использование в коучинге подхода, основанного на профессиональных навыках или компетенциях. Дело в том, что часть из компетенций сотрудника территориальной команды тесно связана с компетенциями регионального менеджера или продакт-менеджера. Поэтому, отрабатывая свои компетенции, сотрудник отдела продаж не только повышает качество индивидуального визита, но и прокладывает себе дорогу в направлении будущего карьерного роста или других интересующих его ценностей. Это дает менеджеру гораздо более серьезные и более долгосрочные рычаги мотивации сотрудников в полевом коучинге.

Связь некоторых перечисленных профессиональных компетенций с моделью индивидуального визита показана на рисунке ниже:

Рассматривая полевой коучинг в общей системе развития и управления сотрудниками, я настоятельно рекомендую региональным/территориальным менеджерам ни в коем случае не недооценивать роль сотрудничества с отделом персонала и поддерживать с его сотрудниками активное рабочее взаимодействие. В противном случае Вы резко снизите свои возможности влиять на мотивацию своих сотрудников, а, значит, снизите и эффективность своей работы по коучингу. Такое сотрудничество с отделом персонала может вестись в форме согласования и заполнения планов по выполнению задач на год; совместного проведения ежегодной оценки сотрудников отдела продаж; заполнения оценочных форм двойных визитов (желательно, в электронном формате для удобства пользования).