Это книга для менеджеров, у которых нет финансового образования и множества свободного времени на учебу, зато есть потребность в знаниях о финансах компании.

Здесь – максимум того, что может удовлетворить эту потребность.

Все объяснения даны простым и понятным языком, с повторениями и расшифровками, большим количеством иллюстраций и примеров – все это значительно упрощает усвоение материала.

Книга ориентирована на понимание, а не на зубрежку, и потому позволит вам пользоваться полученными знаниями с умом.

И самое главное: она построена на практическом опыте, а не предельно расширенной теории. Это значит, что в ней нет ничего лишнего, но есть все, что нужно для работы.

Я советую читать ее не выборочно, а последовательно, с самого начала и до конца, не нарушая логики изложения материала.

Эта книга – простая и эффективная возможность получить необходимые навыки финансового управления от практика, имеющего многолетний опыт работы в крупных брендовых компаниях в статусе финансового директора.

Предыстория (которую можно и не читать)

Нам всем хочется знать многое. Однако знание не дается просто и легко: его обретение – это труд, подчас тяжелый, нудный и даже изматывающий. Труд, требующий времени и сил.

А хочется получать знания легко и быстро, с удовольствием и полным усвоением изучаемого материала.

История этой книги началась тогда, когда я с коллегами внедрял систему мотивации для высшего и среднего менеджмента в одной ну очень прогрессивной компании и столкнулся с вопиющим незнанием управленцами базовых финансовых сущностей. Например, обычного для меня баланса.

Служба персонала, принимающая в нашей работе самое живое участие, попросила меня провести для менеджеров серию обучающих вебинаров по финансовому управлению, на что я согласился.

Мне и до этого нередко приходилось сталкиваться с непониманием владельцами бизнеса и менеджерами многих вполне привычных для финансиста аспектов. Я всегда толерантно относился к этому незнанию и по мере своих возможностей старался объяснять сложные вещи простым языком – что называется, на пальцах. Приходилось давать объяснения и в электронных письмах, дополняя их картинками и схемами. В большинстве случаев мои усилия приносили положительный результат, и мои слушатели понимали то, что ранее считали непонятным. Чего в этом было больше – моего терпения или ораторского искусства, – оценить сложно, да и, наверное, не нужно. Мне нравилось преподавать, я получал удовольствие, видя плоды своей работы, и поэтому, когда мне поступило предложение создать курс для нефинансистов, я уже знал, с чего начать и чем продолжить.

Если бы меня попросили охарактеризовать стандартные учебники для финансистов и экономистов, я бы сказал только одно: сложно. Вполне вероятно, что посредством такой подачи материала авторы старались акцентировать внимание на своей собственной важности, но они добились лишь того, что читать и, главное, понимать их слог довольно непросто.

Когда я провел первый курс вебинаров для менеджеров, представляя сложное в максимально простом и логически понятном виде, то убедился в правильности выбранного мной подхода к изложению информации и в востребованности такой формы среди слушателей.

При этом я вел вебинары без дополнительного материала, полагая, что если смогу объяснить сложные сущности на флип-чарте, то «студентам» все действительно будет понятно.

Я выработал свой язык преподавания, функциями которого стали «быстро объяснить» и «легко понять», и это позволило успешно доносить до сознания слушателей самые, казалось бы, недоступные для восприятия сущности.

На базе этих наработок был создан курс «Финансы для менеджеров», который с успехом был апробирован в корпоративном обучении сотрудников и теперь – будучи дополнен и улучшен – стал основой для этой книги.

Это издание подготовлено специально для тех, кто хочет легко, быстро и глубоко понять нужные, но непростые вещи.

В качестве бонуса я предлагаю читателю авторские инструменты для работы, неоднократно проверенные мной на практике и успешно применяемые уже многими моими благодарными слушателями.

Сложное может быть простым…

…все зависит от угла зрения.

Сложные вещи начинаются с простого. Компьютерная эра началась с двух простых чисел – нуля и единицы.

Но этого мало, нужна еще и логика. У компьютеров логика строится на 0 и 1, а также на «да» и «нет».

Первая производная функция в математике становится более понятной, если раскрыть ее физический смысл – это просто скорость. А вторая производная – просто ускорение.

Теория ограничений Голдратта была изначально легко и доступно описана в художественных книгах. Но потом «умные» головы стали пересказывать ее сложным языком, и появились вещи, для понимания которых требовалось приложить немало усилий. Простая логика превратилась в суперсложные логические инструменты, представленные таким же суперсложным языком. Зачем? Ведь к тому моменту уже был доходчивый авторский язык… Основа теории ограничений – это изложение логики рационального мышления, и именно логический подход дает положительный результат.

Знания – это необходимость, но их одних недостаточно, чтобы научиться управлять.

Хорошая память – отличное подспорье, но и ее мало.

Здесь недостает одной небольшой части: понимания знаний и того, что хранится в памяти. Можно механически выучить, что «два + два = четыре». Но если перевести знаки в понятия, например в яблоки, то к зазубренному правилу добавится осмысление процесса сложения двух и двух сущностей. Понимание и есть логика. И без нее никак не обойтись.

Маленький ребенок учится ходить, не зная физики движения. Учится говорить, не зная правил языка. И все, что ему объясняют окружающие, доносится до малыша на понятном ему языке. Результат – эффективный.

JOMO и FOMO

FOMO, или fear of missing out, – страх упустить информацию.

JOMO, или joy of missing out, – радость от сознательного игнорирования ненужной информации.

Сначала в нашу жизнь пришел FOMO. Люди стали постоянно бояться что-то упустить из того информационного поля, в котором они существуют и которое включает в себя новые технологии, события, корпоративную и личную почту, социальные сети и многое другое. На каком-то этапе люди FOMO поняли, что все охватить невозможно. Восприятие и временные ресурсы человека имеют свои пределы, и вообще, не все из информпространства нужно знать.

Тогда появились люди JOMO, сумевшие найти компромисс между собственной жизнью и потоком информации. Они позволили себе не знать того, что им не нужно, и направлять время, сэкономленное на познании ненужного, на получение иных радостей от жизни. Именно они показали необходимость в структурированных выдержках из большого массива информации.

Они поняли, что лучше посмотреть вебинар по нужной теме, ведущий которого кратко, понятно и логично донесет до них суть интересующей их теории (направления, тенденции и т. п.), чем потратить множество времени на поиск и обработку информации и в итоге найти то, что профессионал готов дать им сразу.

Это не просто тренд – это образ жизни.

Количество информации будет расти. А значит, пропорционально будет расти и количество необходимых знаний. Вот только времени для их изучения не прибавится. Казалось бы, задачка «нужны знания – нет времени учиться» не имеет решения.

Но решение есть. Знания можно получать в специальном адаптированном виде. Это действительно работает…

Управление капиталом

Финансы – это инструмент управления.

Точнее, только один из инструментов, но очень существенный.

Управление капиталом – самая важная часть финансового управления.

Ошибки приводят к большим потерям, а правильные решения – к приятным успехам.

С какой бы стороны мы ни подошли к финансам, бухгалтерскому и управленческому учету, мы увидим, что все начинается и заканчивается балансом, отражающим цикл неких изменений, произошедших за тот или иной период времени. Баланс был и останется самым главным документом, вокруг которого или на базе которого выстраиваются и цифры, и логика, и риски. Жизнь и здоровье человека мы оцениваем в годах, а жизнь и здоровье компании – в балансах.

Управление капиталом требует отличного понимания баланса. С него-то мы, пожалуй, и начнем…

Что такое баланс и «с чем его едят»

Многие компании не формируют управленческий баланс, искренне не понимая, зачем он вообще нужен. Довольствуются отчетами о финансовых результатах и о движении денежных средств, полагая, что этого вполне достаточно для бизнеса.

В моей практике был показательный случай. Компанию, где я работал генеральным директором, продали крупному и уважаемому покупателю. По условиям продажи топ-менеджмент должен был отработать с новым собственником не менее полугода, а далее принять решение – оставаться в компании или нет.

Так я оказался топ-менеджером в другой структуре. И первое, что бросилось мне в глаза, – это тот факт, что компания, имеющая разветвленную холдинговую структуру различных бизнес-направлений, игнорировала управленческие балансы. Просто не понимала, зачем их формировать.

Из этой компании я ушел. Отрицание баланса ясно демонстрировало и ее общую финансовую культуру, и подходы к финансовому управлению бизнесом. Компания, кстати, позднее разорилась. Было бы глупо утверждать, что единственной причиной этого стало отсутствие баланса. Тем не менее такой подход к управлению капиталом сыграл здесь не последнюю роль, как и в целом невысокий уровень финансового менеджмента.

Иногда за красивыми фасадами скрывается совсем не то, что они, как думается, обещают. Впрочем, то же самое можно сказать и о многих людях, за благородной внешностью и манерами которых прячется гнилое содержание.

Теперь очень простой вопрос: что такое капитал (которым, собственно, мы и хотим управлять)?

Подумайте и постарайтесь найти ответ – так, как вы его понимаете на данном этапе.

Представьте себя человеком, оказавшимся за рубежом. Вам задают вопрос на иностранном языке. Если вы хорошо знаете этот язык – вы ответите быстро и свободно. Если не очень хорошо – начнете думать, вспоминать слова и грамматику и попробуете ответить. Если вы знаете язык плохо или не знаете вообще – вы даже не будете пытаться что-то сказать.

Так и здесь. Сделаем паузу… подождем, пока вы подберете или не подберете формулировку.

Готовы?

К сожалению, задавая вопрос о капитале слушателям на вебинарах, я ни разу не получил правильного ответа. Казалось бы: понятие довольно простое, но воспринять его почему-то сложно.

А ведь мы постоянно с ним сталкиваемся в нашей жизни. Взять хотя бы часто употребляемые оценки капитала компаний и частных лиц в средствах массовой информации, вспомнить популярный термин «капитализация» и многое другое.

Так что же такое капитал?

Давайте разбираться наглядно: составим баланс среднестатистического человека и рассчитаем его капитал.

Что обычно имеет человек?

Квартиру и машину.

Что еще? Конечно, деньги – в карманах и на счетах.

Запасы – например, еды, стирального порошка и т. п.

Он также может иметь задолженность работодателя по заработной плате – но не постоянно, учитывая авансовую систему оплаты.

Последнее замечание приводит нас к тому, что баланс составляется только на определенную дату, потому что завтра все может поменяться. Деньги из кармана будут потрачены на ресторан, запасы порошка – на выведение пятна от соуса, а машина сломается и потребует ремонта.

То есть баланс отражает некую статическую картину, существующую в один конкретный день.

Давайте оценим активы нашего «среднестатика» по состоянию на 1 января 20… года:

Но актив – это еще не капитал. Или даже совсем не капитал.

У каждого из нас есть еще и собственные задолженности, например по оплате коммунальных услуг. Счет приходит по истечении месяца, в котором совершались наши траты, а значит, мы всегда имеем текущую задолженность по коммунальным платежам.