© Алексей Недозрелов, 2016

ISBN 978-5-4483-0942-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Представляем вашему вниманию сборник статей «Технологии маркетинга в кейсах сибирских предпринимателей». Здесь мы не будим рассказывать, как нужно «правильно» строить бизнес – напротив, мы высветим те «подводные камни» и наиболее спорные аспекты маркетинга, на которые нет и не может быть однозначного ответа. При этом опираться мы будем не столько на свое мнение, сколько на мнение руководителей и топ-менеджеров наиболее успешных сибирских компаний.

Автор: Алексей Недозрелов – сертифицированный НЛП-Мастер и бизнес-тренер, PR-технолог, специалист по интеграции гуманитарных технологий в бизнес-процессы.

Материалы подготовлены для Бизнеса-портала «Континент Сибирь».

«Лаборатория Гуманитарных Технологий»

psymodelling.ru

Прав ли был Траут?

Насколько постулаты западных классиков маркетинга соответствуют реалиям сибирского рынка?

Если спросить гуру американского маркетинга – например, Джека Траута, как продвигать компанию на рынке, он тут же расскажет о четырех возможных стратегиях маркетинговых войн: лидер обороняется, ближайший преследователь атакует, те, что поменьше, наносят фланговые атаки, остальные занимают партизанские позиции, а пятого не дано. Но главное во всех этих стратегиях – предельно четко сформулировать свое позиционирование, и чем уже выбрана ниша, тем больше у компании шансов на успех. Мы решили разобраться, являются ли эти принципы догмой, и насколько они совпадают с практикой сибирских предпринимателей.

Большинство маркетологов «выросли» на хрестоматийных американских примерах. Например, как компания «Федерал экспресс» безрезультатно пыталась соревноваться с лидером в области курьерской доставки – компанией «Эмери эир фрейт», предлагая те же услуги за более низкую цену. И лишь когда Фред Смит, основатель и генеральный директор компании, сосредоточил все внимание на одной услуге – доставке на следующий день, «Федерал экспресс» превратился не только в лидера рынка в этой нише, но и стал крупнее «Эмери эир фрейт».

Или о том, как американская автомобильная марка Saturn успешно вышла на рынок с единственной моделью и быстро заняла устойчивую позицию как «недорогой автомобиль для молодых водителей». Но как только руководство попыталось расширить модельный ряд и занять новые сегменты, чтобы предложить своим «повзрослевшим и разбогатевшим» покупателям новый, более дорогой и статусный автомобиль, компания резко потеряла свои позиции.

Американские маркетологи неумолимы: чтобы надежно закрепиться в какой-либо нише, нужно максимально четко обозначить свое позиционирование (желательно – одной фразой). Чем уже выбрана ниша, тем точнее попадание в цель. Все остальное – размывание бренда и «от лукавого». Но всегда ли этот подход оправдан, особенно в условиях российского малого бизнеса?

Узкое нишевание или широта товарной линейки?

Идею узкого нишевания поддерживает известный бизнес-тренер и основатель российского инфобизнеса Андрей Парабеллум, говоря о том, что, если у вас насморк, вы обратитесь к врачу общей практики; если вам требуется операция, вы обратитесь к хирургу, и будете готовы заплатить большую сумму; и если вам требуется сложная операция, вы по возможности обратитесь к узкоспециализированному хирургу и наверняка будете готовы заплатить совершенно другие деньги. При этом он подчеркивает, что никогда нельзя знать, какая именно ниша «выстрелит», и потому на первом этапе важен «хаотичный и постоянный» запуск новых направлений.

Иной точки зрения придерживается совладелец сети кофеен «Перекати Кофе» Кирилл Колодезный, отмечая, что зачастую изначально стоит сосредоточиться на чем-то одном – том, что хорошо получается, и уже потом развивать дополнительные направления: «Изначально мы выбрали узкую нишу – в наших кофейнях представлено только кофе. Но, по мере работы, у нас сформировалось понимание, чего еще хочет потребитель, и в связи с этим мы корректируем планы на дальнейшее развитие».

Подобного мнения придерживается партнер 4Advance Creative Management Андрей Ушаков: «Говорят, нельзя объять необъятное, поэтому мое мнение таково, что нужно создавать/работать на собственную экспертность в локальных вещах („маленьком пруду“), а добившись результата, идти дальше, добиваясь и ставя перед собой и компанией все новые и новые цели. Для меня, да и для финансовых показателей, важнее масштабируемость бизнеса, нежели бесконечное расширение линейки товаров или услуг. Так мы и поступили в агентстве 4Advance Creative Management: добившись определенных результатов на рынке ресторанного маркетинга, мы расширили список условно „непрофильных“ заказчиков. И сейчас имеем пул клиентов из абсолютно разных сфер бизнеса – от медицины до юридических услуг».

Эту позицию уточняет Ксения Кетух, руководитель MANGO OFFICE в Новосибирске. По ее мнению, «большая рыба в маленьком пруду» может быть хорошей тактикой для вывода на рынок инновационного продукта. «Маленький пруд» в данном случае – это небольшой сегмент рынка со специфическими потребностями. Нацелившись на эти потребности и удовлетворив их лучше других, можно стать этой самой «большой рыбой». «И это только первый этап, после которого можно начинать захватывать и другие „пруды“, связанные с первым. А для этого, вероятно, нужно будет расширить спектр удовлетворяемых продуктом потребностей или выпустить новые продукты. В этом смысле в краткосрочной перспективе для компании важнее стать „большой рыбой“, а в долгосрочной – удовлетворять потребности максимально широко».

Она же подчеркивает, что это верно не везде и не всегда: едва ли это будет работать в случае с производством болтов или гаек. С позиционированием здесь, вроде бы, понятно. Потребности, которые удовлетворяет этот продукт, тоже известны. Удовлетворить более широкий спектр потребностей они не смогут. В этой ситуации для расширения своего присутствия на рынке компании нужно развивать сбытовую сеть, выходить на крупных оптовых покупателей. «Другое дело, что, организовав, например, производство гвоздей и используя налаженные каналы сбыта, компания получит дополнительную прибыль. Но стоит ли ей выходить на рынок только с болтами, завоевывая „маленький пруд“, или нужно сразу предлагать и болты, и гвозди, широко удовлетворяя потребности? Это зависит от покупателя. Машиностроительному заводу гвозди, вероятно, вообще не нужны. А вот магазину стройматериалов может быть удобнее покупать в одном месте сразу несколько видов продукции. Так что все зависит от ситуации».

Впрочем, как говорил Эйнштейн, «все относительно». В том числе в маркетинге. Так считает начальник департамента маркетинга и внешних коммуникаций МДМ Банка Анастасия Максимова, подчеркивая, что многое зависит от возможностей рынка, на котором вы работаете, и тех задач, что перед вами стоят. «Если у вас достаточно сильное конкурентное окружение и на рынке присутствует альтернативное интересное предложение по аналогичному продукту, то лучше сконцентрироваться в узком сегменте, предоставляя максимальное качество продукта, развивать дополнительные сервисы к нему и постпродажное обслуживание. Если же рынок и возможности вашей компании позволяют работать с относительно большим перечнем услуг, то это тоже допустимая модель бизнеса, только, как правило, качество продукта и сервис при этом оставляют желать лучшего, также как и лояльность клиентов». Поэтому, резюмирует эксперт, в современных условиях крупных мегаполисов более эффективным в стратегическом и краткосрочном плане будет выбрать свою нишу, четко определив целевую аудиторию с приемлемым для нее ценообразованием, предлагая простой и понятный продукт или услугу, и поддерживать постоянно качественный сервис.