Системное мышление для менеджеров

В отличие от понятий «множество», «совокупность» понятие системы подчёркивает упорядоченность, целостность, наличие закономерностей построения, функционирования и развития.

Целеустремленная система — это такая система, которая сама в состоянии поставить себе задачу (в отличие от целенаправленной, для которой цель приходит извне) и определить способ ее достижения. Другими словами, это такая система, в которую включен механизм самостоятельной постановки целей. Например, человек (как пример такого класса систем) имеет внутреннюю мотивацию к самореализации, сам в состоянии поставить себе цель без внешнего воздействия и сам может выбрать способ ее достижения. Этот класс систем структурирует взгляд на предмет как на системы, которые могут адаптироваться в более широком диапазоне – выбрать и цель и способ достижения. В отличие от целенаправленных, которые могут только стремиться к поставленной цели, выбирая способ. Что дает взгляд через такой класс систем? Мы можем лучше описать объект (если считаем, что он таков) и лучше предсказать, как он себя может повести.

Целенаправленная система ставит сотрудникам цели и корректирует их поведение (до известных границ) для достижения поставленного результата. И, если люди не могут/не хотят регулироваться и управляться, то это не отменяет задачу и смысл существования целенаправленной системы – достичь точки «Б», используя ресурсы целеустремленных систем. Ну что, мы получили два класса систем, которые нужно знать менеджеру: • целенаправленная система (внешняя), определяющая приоритеты. • целеустремленная система (внутренняя), которая как-то реагирует на эти приоритеты. Это тот минимум, с которого нужно начинать изучение системного мышления в рамках управления сотрудниками. Задача менеджера – согласовать требования внешней системы, поскольку она для нас целевая, с возможностями внутренней – обеспечивающей системы. Иными словами, организовать эффективное функционирование. Задача и в том, чтобы не допустить фатальных или значительных разрывов между требованиями внешней среды и возможностями внутренней системы. Часто встречающиеся примеры «разрывов»: 1. Сотруднику не подходит культура компании; 2. Сотруднику не интересен функционал его должности; 3. Скорость работы не подходит сотруднику; 4. Компания предъявляет завышенные требования к самостоятельности сотрудника; 5. Уровень неопределенности в компании настолько высок, что парализует мотивацию большинства сотрудников; 6. Культура компании подразумевает необходимость договариваться между собой, а сотрудник может работать только в четко определенных связях и процессах; 7. Компания ожидает от сотрудника предпринимательского поведения, что, в принципе редко встречается.