Итак, представим, что у нас уже есть список рисков и мы знаем, как они могут сказаться на проекте. Теперь нужно определиться с тем, как на них реагировать. Существует пять стратегий реагирования.
Эскалация (Escalation). Руководитель проекта эскалирует риск на следующий уровень менеджмента — руководителя программы или портфеля проектов. Эскалировать риск нужно в том случае, если команда или спонсор проекта понимает, что работать с риском на уровне проекта нет возможности. Вы не просто должны сообщить о риске вышестоящему руководителю, но и убедиться, что он принял на себя владение этим риском. После эскалации команда проекта не ведет мониторинг риска, хотя эта угроза может быть внесена в реестр рисков для информации.
Уклонение (Avoid). В этом случае за рамки проекта выводятся те работы, которые содержат этот риск, — их не делают вообще. Таким образом, риски просто исчезают.
Рассмотрим эту стратегию на примере. При обсуждении устава проекта с заказчиком менеджер понимает, что один из компонентов поставки нереально сделать к сроку, на котором настаивает заказчик. У него два варианта действий:
взять на себя этот риск и попытаться с ним работать;
предложить вынести этот компонент поставки за рамки данного проекта.
Важно понимать, что при исключении рисков из проекта исключаются и возможности, с которыми риски ходят рука об руку.
Передача (Transfer). Риск можно передать, например, субподрядчику. Допустим, у менеджера есть сомнения в том, что его команда справится с частью работы, но он знает, что есть компания, которая обладает для этого достаточным уровнем квалификации. В этом случае можно передать сложную работу ей. Важно помнить, что при этом менеджер все равно несет ответственность за результат работы перед заказчиком. На субподрядчика она не перекладывается.
Снижение (Mitigate). Вероятность наступления риска можно попытаться снизить. Например, менеджер видит, что ключевой сотрудник (пусть это будет архитектор) уже несколько раз приходил на работу в костюме, а в течение дня куда-то отпрашивался. Скорее всего, он ищет новую работу и посещает интервью. Оценим вероятность этого риска в 40%. Если он все же уйдет, то на поиск и адаптацию нового специалиста уйдет время, а это могут быть потери, например, в 35 000 единиц.
Можно попытаться снизить вероятность этого риска — например, пообещав архитектору премию за успешное завершение проекта. И вот уже вероятность его ухода падает с 40% до 10%, так как теперь он мотивирован довести проект до конца.
Если такой вариант не подходит, то можно нанять человека, который будет учиться у архитектора и станет его бэкапом — сможет подменять его на время отсутствия или отпуска. Это будет немного дороже, но если архитектор уйдет, то менеджер серьезно сократит время на поиск и адаптацию нового сотрудника, так как в его распоряжении уже будет человек, который в курсе всех дел.