Позаботившись об оценке успешности проекта для всех заинтересованных сторон, менеджер должен сделать выводы из проекта и для себя. Оценка своих действий по итогам проекта — хороший стимул для дальнейшего развития. Она помогает лучше понять возможные направления улучшения собственных навыков и инструментов. Для оценки можно использовать следующий подход.
Шаг 1. Определите список областей для развития. За основу можно взять список из семи областей, представленный ниже.
Методологии, фреймворки и подходы к разработке ПО. Очень важно, чтобы руководитель осознанно принимал решение о подходе, в соответствии с которым будет выполняться разработка. Чем богаче его знания о существующих методологиях, их слабых и сильных сторонах, тем больше у него пространства для маневра. На наш взгляд, минимальным необходимым набором являются: PMI PMBOK, Kanban и Scrum. Для расширения кругозора и саморазвития предлагаем изучить Lean, SAFe, ITIL или COBIT.
Инструменты для ведения проекта. Часто определенный набор инструментов — стандарт для компании, так что руководитель проекта должен уверенно пользоваться всем имеющимся инструментарием. Если в организации еще нет такого стандарта, то будет нелишним его ввести, чтобы менеджерам проектов было проще пользоваться историческими данными своих коллег. К нужным инструментам можно отнести MS Project, JIRA, Asana, RTC, Redmine, Project Libre, Merlin Project, Trello, Targetprocess.
Бизнес-домен. Крайне тяжело понять бизнес-цели проекта и обеспечить их выполнение без понимания нюансов бизнес-домена.
Технологический стек команды. Этот пункт — камень преткновения между двумя группами руководителей проектов. Одни уверены, что у менеджера должен быть прикладной опыт использования технологического стека, а вторые утверждают, что технические навыки скорее вредят, чем помогают.
С нашей точки зрения, технические знания и понимание того, как все работает, необходимы: без них будет тяжело говорить с командой на одном языке. Выросший из производства руководитель, который когда-то своими руками делал такую работу, имеет больше шансов привести проект к успеху.
Глубокое погружение в технологии — личное дело руководителя. Правда, он не должен забывать, что даже самые фундаментальные знания не делают его архитектором проекта и не дают права навязывать команде свои варианты реализации задач проекта.
Навыки и инструменты работы с командой. Данная область знаний подробно рассмотрена в главе 15 «Команда проекта и работа с людьми».
Навыки работы с заинтересованными сторонами. Для оценки этой области можно изучить главы 20 и 23.
Навыки публичных выступлений. Руководитель проекта должен уметь доносить информацию до заинтересованных сторон. Зачастую для этого нужно овладеть навыками ораторского мастерства и создания презентаций.